Das Outcome-Output-Gap

Dein Projekt startet. Und schon jetzt entscheidet sich, wie viel es wirklich etwas verändert.

Die meisten Digitalisierungsprojekte werden pünktlich geliefert. Und trotzdem bleibt der erhoffte Nutzen häufig aus. Wenn du als Entscheider:in anspruchsvoll bist bei dem, was die investierte Zeit und das investierte Geld tatsächlich bringen sollen, dann lohnt es sich, genauer hinzuschauen, warum das so ist.

Seit über zwanzig Jahren begleite ich Veränderungsprojekte in Organisationen – und erlebe dabei immer wieder dasselbe Muster. Ich nenne es das Outcome-Output-Gap. Was dahintersteckt, wo es entsteht und was du dagegen tun kannst: darum geht es in diesem Artikel.

In diesem Artikel geht es um das Outcome-Output-Gap, die Schere zwischen dem erwünschten Mehrwert und dem realen Ergebnis. Man kann es überall dort finden, wo Veränderungsprojekte durchgeführt werden. Insbesondere in Bezug auf große Digitalisierungs- bzw. ERP Projekte.

 

Was du zu Outcome und Output wissen solltest

Wenn du eine Veränderung beauftragst, erwartest du einen unternehmerischen Mehrwert: mehr Attraktivität für Fachkräfte, Kostensenkungen, zufriedenere Kunden. Das ist der Outcome. Um ihn zu erreichen, setzt du ein Mittel ein – etwa eine neue digitale Anwendung. Was dieses Mittel nach der Implementierung produziert, sind die Arbeitsergebnisse: der Output. Zum Beispiel automatisch erzeugte Planungsergebnisse durch eine neue KI.

Outcome-Output-Gap = Schere zwischen gewünschter Wirkung und realem Ergebnis

Insbesondere bei Digitalisierungsprojekten lassen sich nun zwei spannende Dinge beobachten:


Erstens: Outcome und Output werden gern vermischt

Projektaufträge und Lastenhefte beschreiben fast ausschließlich den Liefergegenstand, nicht den erwünschten Outcome. Der wird implizit vorausgesetzt, so als würde allein die Bereitstellung des Mittels die gewünschte Wirkung wie von Zauberhand erzeugen.

In Digitalisierungsprojekten heißt das konkret: Die Software wird bereitgestellt, die Anwender:innen werden geschult und dann endet das Projekt. Bevor es in die eigentliche Etablierung neuer Abläufe geht, bevor organisatorische Anpassungen gemacht werden, die nötig wären, um das volle Potenzial zu heben, ist das Budget aufgebraucht und das Team aufgelöst.

Das Ergebnis: Ärger und Enttäuschung auf allen Seiten. Weil niemand vorher klar formuliert hat, was die Veränderung eigentlich bewirken soll und damit auch niemand prüfen kann, ob und wann dieses Ziel tatsächlich erreicht wird.

 

Zweitens: findet häufig eine Fokusverschiebung statt

Selbst wenn der Outcome anfangs im Blick ist, passiert im Projektverlauf etwas Typisches: Der Fokus verschiebt sich. Und zwar von der gewünschten Wirkung hin zum Liefergegenstand. Und das geht so:

1. Am Anfang ist der Fokus auf den Outcome sehr hoch. Das Management beschäftigt sich ausgiebig mit dem Problem, der Zielsituation und mit der Entscheidung für das Mittel, das am besten die erwarteten Verbesserungen bringen soll.

2. Dann startet das Projekt und die Aufmerksamkeit des Managements sinkt, da es „jetzt in die richtigen Bahnen gebracht ist“ und viele weitere dringende Themen zu erledigen sindd.

3. Im Projekt selbst häufen sich unterdessen unvorhergesehene Details, Ressourcen werden knapper, die Deadline rückt näher. Der Projektumfang wird angepasst. Der Blick verschiebt sich auf das, was minimal notwendig ist, um abzuschließen: die Funktionalität läuft, die Nutzer:innen sind geschult, Projekt abgeschlossen. Aus Sicht des Projektmanagements ist das völlig rational. Das ist aus Sicht des Projektmanagements völlig rational und legitim.

4. Am Ende hast du einen (mehr oder weniger fertigen) Lieferumfang aus dem Projekt. Die Arbeit ist aber möglicherweise nicht einfacher geworden, die Kunden sind nicht glücklicher, es werden keine Kapazitäten frei.


👉 Zwischen der Erwartung (Outcome) und dem Output des implementierten Tools liegt tut sich eine Lücke auf, das Gap.


Die Folgen des Gaps

Ein solches Gap kann wirklich schwerwiegende Konsequenzen haben.

👉 Bleiben die Ergebnisse beispielsweise hinter den Erwartungen zurück, entsteht schnell ein negativer Eindruck und eine ohnehin vorhandene Veränderungsskepsis wird bestätigt: „Haben wir doch gewusst, dass das nichts bringt."

👉 Gleichzeitig ist die Energie weg. Das Projekt ist aufgelöst, Kapazitäten für Nacharbeiten sind schwer zu mobilisieren – und die Mehrkosten, die jetzt entstehen, waren nicht eingeplant.

👉 Im schlimmsten Fall macht sich eine Gegenstimmung im Management breit nach dem Motto „Das funktioniert nicht, nehmen wir was anderes." Mit allen Konsequenzen für die Kostenseite und für die Motivation der Belegschaft in Punkto kommender Change-Vorhaben.


Was du tun kannst

Digitalisierungsprojekte liefern Software, Schulungen, Dokumentation. Was sie nicht automatisch liefern: die eigentliche Veränderung, die du dir davon erhofft hast. Die entsteht nur, wenn der Outcome wie auch die Projekt- bzw. Organisationsdynamiken im Blick bleiben und das Gap möglichst klein bleibt. Hier ein paar Vorschläge:

  1. Formuliere den gewünschten Outcome explizit vor Projektstart, messbar, für alle Beteiligten sichtbar. Wie das geht, erkläre ich im nächsten Artikel.
  2. Behalte den Outcome aktiv im Blick, auch wenn der Projektdruck zunimmt und der Fokus auf Liefergegenstände driftet.
  3. Mach nicht den Haken dran, wenn die Software läuft. Die entscheidende Phase, die aktive Nutzung im Alltag, fängt erst dann an. Plane diese und den dafür benötigten Zeit- und Ressourceneinsatz von Anfang an konkret mit.

 

Lies auch hier weiter: Warum Projektleiter:innen Change nicht alleine managen können