Warum Projektleiter:innen Change nicht alleine managen können
Zwei Geschichten aus der Praxis, die mir bis heute in Erinnerung geblieben sind.
Früh in meiner Karriere leitete ich gemeinsam mit einem Kollegen ein Großprojekt: das Outsourcing und die Bündelung der Lagerfunktionen für drei Produktionswerke bei einem zentralen Dienstleister. Großes Einsparpotenzial, hoher Erwartungsdruck, viele Stakeholder.
Wir waren beide engagiert, fachlich versiert, professionell im Projektmanagement. Bei zwei der drei Werke gewannen wir schnell das Vertrauen der Beteiligten und setzten die Veränderung erfolgreich um. Beim dritten Werk scheiterten wir. Das dortige Management lehnte das Projekt von Anfang an kompromisslos ab. Politisch kamen wir nicht weiter, also arbeiteten wir uns mit Deals auf der operativen Ebene voran, schufen Fakten, leisteten ungezählte Überstunden. Ein zähes, teures, zermürbendes Projekt für alle Beteiligten.
Was uns damals fehlte, war kein besseres Projektmanagement, sondern jemand mit Know-how über soziale Dynamiken, über Macht, Wirkung und Wechselwirkung in der Organisation. Jemand mit dem Mandat, die politischen Diskurse auf der Führungsebene zu moderieren. Das Unternehmen hatte uns mit einer Aufgabe betraut, für die wir schlicht nicht ausgestattet waren. Mit meinem heutigen Wissen würde ich von Anfang an auf eine andere Aufstellung bestehen.
Jahre später begleitete ich intern ein ERP-Projekt aus einer Nebenrolle heraus. Die IT- und Projektbelange waren in guten Händen, aber der Druck, schnell live zu gehen, war so hoch, dass kaum jemand über den Go-Live hinausdachte. HR initiierte anfangs Gespräche über Rollenänderungen und Changebegleitung, ließ es dann angesichts eigener Kapazitätsgrenzen schnell sausen. Sechs Wochen vor Go-Live stellte man fest, dass Rollen und Berechtigungen noch zu definieren und testen waren – obwohl das Monate früher hätte passieren müssen. Die Zeit lief davon. Der Start war chaotisch, Berechtigungen wurden notfallmäßig vergeben, damit das operative Geschäft überhaupt lief. Das Unternehmen schob danach jahrelang eine Bugwelle von Prozess- und Rollenänderungen vor sich her, die es davon abhielt, andere dringend benötigte Projekte anzugehen.
Das sind keine Einzelfälle.
Veränderungsprojekte führen häufig nicht zu den Effekten, die sich Entscheider:innen davon erhoffen. Oder sie ziehen sich endlos hin. Ein wesentlicher Grund: Unternehmen betrachten Change überwiegend als technisch-formales Problem und legen die Verantwortung vollständig auf die Schultern der Projektleitung. Das ist eine Überforderung und zwar aus strukturellen Gründen, unabhängig davon, wie gut die Projektleitung ist.
Fünf Gründe, warum Ihre Projektleitung den Wandel nicht alleine gestalten kann
1. Ihr Fokus liegt woanders. Projektmanager:innen sind darauf ausgerichtet, definierte Ergebnisse innerhalb eines Zeitrahmens zu liefern. Was gemessen und gesteuert werden kann, gehört in ihre Erfolgsbilanz. Veränderungen im Verhalten, in der Zusammenarbeit oder in der Unternehmenskultur gehören nicht dazu.
2. Die operative Last lässt keinen Raum. Meilensteine, Konflikte, Eskalationen. Wer ein Projekt operativ steuert, hat selten Zeit, einen Schritt zurückzutreten und die Veränderung als Ganzes zu betrachten. Genau das wäre aber notwendig, um die richtigen Diskurse zur richtigen Zeit anzustoßen.
3. Der Gestaltungsspielraum ist begrenzt. Projektverantwortliche sind auf die Unterstützung der Führungsebene angewiesen, deren Prioritäten sich im Projektverlauf verschieben können. Ohne diese Rückendeckung bleibt viel Erklären, Bitten, Überzeugen. Das kostet Zeit und zermürbt alle Beteiligten.
4. Eigengewächse sind befangen. Projektleiter:innen aus dem eigenen Haus müssen ihre Position in der Organisation im Blick behalten, denn sie kehren nach dem Projekt dorthin zurück. Ein unverstellter Blick auf das Gesamtgefüge ist unter diesen Bedingungen kaum möglich.
5. Projektmanagement und Changemanagement sind verschiedene Disziplinen. Projektmanagement bedeutet Steuern, Koordinieren, Führen. Changemanagement und Organisationsentwicklung erfordern ein anderes Wissen: über die Psychologie der Veränderung, über Systemdynamiken, über den Aufbau von Akzeptanz in komplexen Gefügen. Beides gleichzeitig von einer Person zu verlangen, ist unrealistisch.
Fazit: Sie brauchen ein Gegengewicht - ein Mandat im Sinne von Change
Digitalisierungsprojekte, Umstrukturierungen, kulturelle Transformationen scheitern seltener an der Technik als am menschlichen Zusammenspiel. Erst wenn sich Struktur und Verhalten gemeinsam in Bewegung setzen, entsteht nachhaltige Veränderung.
Technische Veränderungen benötigen ein Pendant auf der Menschen- und Verhaltensseite: eine Instanz, die unabhängig von der Projektorganisation agiert und die Perspektiven einbringen darf, die im Projektgeschäft systematisch untergehen.
Mit Fug und Recht lässt sich das als eine unabhängige Verantwortung für Changemanagement nennen – und zwar als als eigenständiges Mandat. Wer das einspart, zahlt die Rechnung später. Und dann teurer.
3 Fragen, die Sie sich jetzt stellen sollten:
- Wer in Ihrem Veränderungsprojekt hat den Überblick über das Gesamtgefüge und ist dabei unabhängig genug, um es offen anzusprechen?
- Wer bringt der Führungsebene die Perspektiven ein, die im Projektgeschäft systematisch untergehen?
- Wer begleitet Sie als Entscheiderin bzw. Entscheider durch die Veränderung. Und zwar kritisch und auf Augenhöhe?
Wenn diese Fragen für Sie gerade keine klare Antwort haben, ist das der richtige Zeitpunkt für ein Gespräch.
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