Wenn Teams schweigen, liegt es selten am Verstehen
„Ich habe es oft genug erklärt. Das muss doch jeder kapiert haben. Warum kommen da keine Fragen oder Kommentare?“ Das sagte mir ein leitender Manager nach einer Infoveranstaltung für die Belegschaft. Er war aufrichtig ratlos.
Was er in seinem aufrichtigen Wunsch, seine Sicht und seine Pläne zu vermitteln übersehen hatte: Es ging nicht um kognitives Verstehen, sondern um bröckelndes Vertrauen.
Warum Teams nichts sagen
Menschen schweigen nicht aus Gleichgültigkeit, sondern sie tun es, wenn sie instinktiv zum Schluss kommen „Es lohnt sich nicht.“ Alle sehen, wo es hakt, jeder hat Frust, aber niemand spricht es aus. Die echten Gespräche kommen danach: auf dem Flur, im vertraulichen Chat mit Kolleg:innen oder beim Abendessen zuhause.
Die Organisationspsychologie nennt dieses Muster „Organizational Silence“ (Morrison & Milliken 2000) und meint damit das kollektive Verstummen, wenn ein Ansprechen als riskant oder sinnlos gilt.
Die Gegenkraft davon ist das Gefühl psychologischer Sicherheit. Die Harvard Professorin Amy Edmondson (1999) beschreibt sie Gewissheit in den Teams, offen sprechen zu können, ohne Angst vor Konsequenzen.
Ich nenne es, etwas direkter: Vertrauen.
Und das entsteht nicht durch Informationsveranstaltungen. Sondern durch Führungsverhalten in den vielen kleinen, täglichen Momenten.
Die Folgen des Schweigens
Probleme werden umgangen und wachsen im Verborgenen weiter.
- Die Leitungsebene trifft Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informationen, weil niemand Widerspruch riskiert.
- Das Team verfällt in eine Lähmung und dreht sich nur noch um sich selbst.
- Die Organisation verliert ihre besten Kräfte, weil Sprechen sich nicht lohnt. Erst kündigen sie innerlich und dann öffentlich.
Wie es auch laufen kann
In einer Führungskräfteentwicklung, die ich moderierte, war Intransparenz der Geschäftsleitung zum Dauerthema geworden. Die Stimmung im Kreis der Führungskräfte war total frustriert. Dann lud ein Teamleiter die GF zum direkten Gespräch ein. Sie hörten zu und erläuterten Hintergründe. Wichtig: auch hier gaben sie keine Details über das Geschäft heraus. Die Sachlage blieb also gleich. Doch das Team war danach deutlich zufriedener, fast happy. Man konnte wieder arbeiten.
❗️ Was sich verändert hatte, war nicht die Information selbst. Es war der Kontakt!
Die Geschäftsführung wurde nicht mehr als abstrakte Instanz wahrgenommen, sondern als Menschen, die zuhören und dem Team – zumindest in diesem Setting – Augenhöhe schenkten. Das reichte.
Meine Perspektive auf das Schweigen
Wir lernen daraus, dass Schweigen selten ein Problem ist, dass es die Mitarbeiter „nicht checken“. Es ist meistens ein systemisches Problem, oft getriggert durch prägende Erfahrungen „Hier sagt man besser nichts.“ Dagegen hilft keine neue Kommunikationsstrategie.
Der erste Schritt ist, das Schweigen als lautes Signal für fehlendes Vertrauen zu erkennen. Und dieses Signal als Ausgangspunkt zu nehmen, um wieder mehr Anschlussfähigkeit herzustellen.
Ich helfe Ihnen bei der Lösung. Nehmen Sie gerne Kontakt mit mir auf.
Mehr auch in meinem Mini-Guide "Vertrauen kostet nichts, oder?", den Sie kostenlos bei mir anfordern können.
Morrison & Milliken (2000) „Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World" Academy of Management Review, Vol. 25, No. 4, S. 706–725 PDF-Version (ResearchGate, frei zugänglich): https://www.researchgate.net/publication/211391587
Edmondson (1999) „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2, S. 350–383
PDF-Version (MIT, frei zugänglich): https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf