Buchtipp für Manager:innen, die wirklich effektiv werden wollen

Es gibt Bücher, die man liest und wieder vergisst. Und es gibt Bücher, die die Art verändern, wie Sie arbeiten. Dieses hier gehört für mich eindeutig zur zweiten Kategorie.

Kennen Sie das Gefühl, ständig im Reagiermodus zu sein? Sie wollen strategische Projekte vorantreiben, werden aber vom operativen Tagesgeschäft regelrecht erdrückt? Das Gefühl, sich zerreißen zu müssen, weil die Anforderungen von allen Seiten auf Sie einstürmen?

Wenn Sie das kennen, dann habe ich eine gute Nachricht für Sie: Sie sind damit nicht allein.

Genau diese „Schmerzen" in der Führungsrolle hat der Managementpionier Peter Drucker bereits vor Jahrzehnten analysiert. Von seinem Buch „The Effective Executive" habe ich einige der wertvollsten Impulse für meine eigene Managementarbeit erhalten. Dieses Buch empfehle ich auch heute noch meinen Coachees, obwohl es in die Jahre gekommen ist. Denn viele Erkenntnisse sind auch heute noch brandaktuell.

Druckers Credo lautet:

"The executive is paid for being effective.
He owes effectiveness to the organization for which he works."

Führungskräfte werden dafür bezahlt, effektiv zu sein – das ist keine Kür, sondern die eigentliche Verpflichtung gegenüber der Organisation.

 

Fünf Kompetenzen für mehr Effektivität

Drucker ist überzeugt: Effektivität ist lernbar. Es ist eine Frage der Gewohnheit. Um effektiv zu sein, benötigt eine Führungskraft fünf Kompetenzen. Diese möchte ich kurz skizzieren:

1. Know thy time (Kenne deine Zeit)

Der Druck, flexibel zu bleiben und im globalen Geschehen rechtzeitig zu agieren, ist heute größer denn je. Umso wichtiger ist es, sich nicht im operativen Strudel zu verlieren, sondern gezielt wenige, aber richtige Impulse zu setzen. Drucker sagt: „Zeit ist unelastisch." Egal wie hoch der Druck - Zeit dehnt sich nicht aus. Das bedeutet, verantwortungsvoll mit der eigenen Zeit und der von anderen umzugehen. Sein Bild dafür ist so einfach wie treffend:

"A well-managed factory is boring. Nothing exciting happens in it because the crises have been anticipated and have been converted into a routine."

Eine gut geführte Fabrik ist langweilig – weil Krisen vorausgesehen und in Routine verwandelt wurden, statt ständig für Aufregung zu sorgen.

Die Lösung liegt nicht darin, schneller zu rennen, sondern innezuhalten. Verschaffen Sie sich zusammenhängende Zeitblöcke zum Nachdenken. Analysieren Sie Ihren Zeitverbrauch radikal: Wo wird Zeit verschwendet? Was können Sie delegieren? Was lernen Sie aus Fehlern und Krisen?

2. Focus on outward contribution (Fokus auf den Beitrag nach außen)

Als Führungskraft sind Sie überwiegend „Gefangener" Ihrer Organisation. Ihre Zeit scheint jedem anderen zu gehören. Die Gefahr ist groß, dass Sie sich nur noch mit internen Problemen und Befindlichkeiten beschäftigen. Ein Meeting jagt das andere, das Mailpostfach quillt über und stets steht jemand in der Tür. Die permanente Beschäftigung mit internen Problemen und Befindlichkeiten birgt jedoch die Gefahr, dass Sie sich zu sehr auf das „Innen" fokussieren, anstatt sich mit der Außenwelt zu beschäftigen. Mit jener Welt, die die eigentlichen Gefahren und Chancen für Ihr Unternehmen liefert. Sie sollten sich daher regelmäßig fragen: Welchen Beitrag leiste ich nach außen? Welche Chancen und Gefahren liegen gerade im Markt? Und sich konsequent immer wieder dem inneren Sog entziehen.

3. Make strength productive (Stärken produktiv machen)

Effektive Führungskräfte bauen auf Stärken auf, sowohl auf die eigenen als auch auf die ihrer Mitarbeiter und Vorgesetzten. Sie stellen Aufgaben so, dass Schwächen irrelevant werden und Talente voll zur Geltung kommen.

Drucker liefert konkrete Tipps, wie Sie das Staffing stärkenorientiert vornehmen können, ohne in die Falle zu tappen, Jobs auf Personen zurechtzuschneidern. Denn das kann schnell nach hinten losgehen.

4. First things first (Das Wichtigste zuerst)

Zeit und Ressourcen sind immer zu knapp, um alles zeitnah umzusetzen, was sich eine Organisation vornimmt. Im Dilemma, die richtigen Prioritäten zu setzen, fordert Drucker vor allem eines: Mut.

"The most important thing about priorities and posteriorities is, however, not intelligent analysis but courage."

Sinngemäß: Bei Prioritäten kommt es weniger auf die perfekte Analyse an als auf den Mut, sie wirklich zu setzen und anderes bewusst zurückzustellen. Haben Sie den Mut, Dinge bewusst nicht zu tun? Dieser Satz von Drucker hat mir immer wieder geholfen, mich von vermeintlichen „Must-dos" zu befreien.

5. Take effective decisions (Effektive Entscheidungen treffen)

In Bezug auf effektive Entscheidungen hat Drucker drei Empfehlungen.

Erstens sollte man sich beim Entscheiden immer die zentrale Frage stellen: Handelt es sich um eine Einzelfallentscheidung, oder müssen grundlegende Prinzipien festgelegt werden? Diese Perspektive ist wichtig, denn sie beeinflusst die langfristige Ausrichtung Ihrer Organisation.

Zweitens empfiehlt Drucker, ein kontinuierliches Feedbacksystem einzurichten. Damit man nie den gleichen Fehler oder das gleiche Problem zweimal hat. (Und dies lange bevor Lean und agile Arbeitsweisen diesen Gedanken zum Standard gemacht haben. Das zeigt, wie sehr er seiner Zeit voraus war.)

Die dritte und wichtigste Empfehlung: Eine Entscheidung ist keine Entscheidung, solange sie nicht umgesetzt ist. Hier gibt Drucker jede Menge hilfreiche Hinweise, was bei der Umsetzungsvorbereitung aus Sicht der Führungskraft zu beachten is

 

Warum "The effective Executive" auch heute noch relevant ist

Das Buch ist auf 174 Seiten randvoll gefüllt mit tiefen Einsichten in die Tücken des Managementalltags. Es ist erstaunlich, wie zeitlos diese Gedanken wirken. Obwohl 1967 veröffentlicht, antizipiert es die Herausforderungen heutiger Führungskräfte geradezu.

Was ich an Druckers Ansatz so schätze, ist die messerscharfe Klarheit, mit der er diese Situationen analysiert. Er diagnostiziert nicht nur das Symptom, sondern leitet daraus praktische, handfeste Tipps her. Seine Beispiele – wenn auch teilweise von Firmen, die es heute nicht mehr gibt – machen das Lesen anschaulich und zeigen plastisch, worauf er abzielt.

Besonders eine Erkenntnis hat mich damals nachhaltig entlastet: Viele der „Schmerzen", die ich in meiner Führungsrolle erlebt habe, nämlich das Gefühl, sich zerreißen zu müssen, der ständige Kampf zwischen Strategie und operativem Feuerlöschen, das hatten schon viele andere Menschen vor mir. Ich war mit dieser Überlastung nicht allein, und schon gar nicht „falsch".

Da das Buch so viel Gehalt bietet, empfehle ich Ihnen, es wie ein Arbeitsbuch zu verstehen. Schreiben Sie Notizen hinein, markieren Sie Stellen, die Sie ansprechen. Da es klein und leicht ist, passt es in jede Jackentasche. Bereit, wenn Sie den nächsten Impuls brauchen.

Fazit

Wenn Sie eine Managementfunktion ausüben und das Gefühl kennen, zwischen allen Stühlen zu sitzen: Dieses Buch wird Ihnen helfen, den Fokus zurückzugewinnen.

 

Über Peter F. Drucker
Peter Ferdinand Drucker (1909 - 2005) war ein US-amerikanischer Ökonom österreichischer Herkunft. Er veröffentlichte seit den 1940er Jahren zahlreiche einflussreiche Werke über die Theorie und Praxis des Managements. Er galt als Pionier der modernen Managementlehre und als origineller, unabhängiger Denker. In seinen Werken bemühte er sich um Klarheit und Übersicht. Seine 35 Bücher wurden über 5 Millionen Mal verkauft. (Wikipedia)