Mit plötzlichen Angriffen konfrontiert

In der Führungskarriere hat man es immer wieder mal mit Menschen zu tun, die einen in der Führungsrolle nicht akzeptieren. Und die dann bei Gelegenheit immer wieder scharf schießen, und zwar so, dass es einem erst einmal die Sprache verschlägt. Zumindest, wenn man zu den Menschen gehört, die eher sachlich, freundlich und überlegt kommunizieren. So ging es meinem Coachee Thomas*.

Wie aus dem Off

Thomas ist eine erfahrene Führungskraft und leitet seit Kurzem ein neues Team. Teamarbeit ist ihm ein Anliegen, er bindet seine Mitarbeitenden ein, und für ihn zählt die Sache. Wenn er mir von seinem Alltag erzählt, tut er das freundlich und offen, ruhig, eher sachlich, aber nie trocken.

Bis er auf diese eine Person im Team zu sprechen kommt. Er macht eine Pause, wie so oft, wenn er nachdenkt, und wählt seine Worte sorgfältig. „Sie konfrontiert mich immer wieder mit Behauptungen, zu denen ich erst einmal nichts sagen kann und die mich persönlich angreifen. Die Angriffe kommen wie aus dem Off. Ich fühle mich überrumpelt und weiß nicht, was man sagen soll. Das ist so überhaupt nicht meine Art zu kommunizieren.“

Er sagt das ohne Aufregung, und doch merke ich, wie sehr ihm das zusetzt. Die Dramatik kann ich in seinen Worten hören, nicht in der Stimme. Dann schweigt er kurz. „Später, auf dem Heimweg, hat man dann die perfekten Antworten parat. Zu spät. Und das passiert immer wieder.“

Was da eigentlich passiert

Dieser Angriff war nur einer von mehreren Punkten, an denen wir gearbeitet haben. Wir haben uns diese Angriffsmomente in Zeitlupe vorgenommen, Satz für Satz. Was wird gesagt, und unter welchen Umständen? Was geht in Thomas vor, im Moment selbst, danach und grundsätzlich? Und was könnte die Mitarbeiterin zu diesem Verhalten veranlassen? Je genauer er hinschaute, desto mehr wurde aus dem diffusen Gefühl, ständig überrumpelt zu werden, ein Muster, das sich fassen ließ.

Dabei fügten sich mehrere Teile zusammen. Die Organisation steckt mitten in einer Transformation, die Thomas aus seiner Rolle heraus, aber auch aus fachlicher und persönlicher Überzeugung mitträgt. Und das hat Wirkung auf sein Team. Dazu kommt, dass er und seine Mitarbeiterin völlig unterschiedliche Kommunikations- und Arbeitsstile haben. Unsere Vermutung: All das löste bei ihr eine sehr starke Reaktanz aus, also heftigen inneren Widerstand.

Das zu sehen, entlastete Thomas. Aus diesen Einsichten entwickelten wir weitere Lösungen, die sich erst mittelfristig auswirken. Aber in der Sekunde, in der der nächste Satz fällt, hilft Verstehen allein nicht weiter. Für genau diese Momente ging es tatsächlich darum, schlagfertiger zu werden. Also fragten wir uns: Was könnte Thomas anders machen? Was wäre ein erster konkreter Schritt?

Vorbereitet statt überrumpelt

Thomas brauchte einen Weg, den Ball zurückzuspielen. Und zwar in der Sekunde, in der der Angriff kam. Und hier bewährt sich ein Trick: die Wenn-Dann-Liste.
Sie kommt immer dann zum Einsatz, wenn man sich auf ein Ereignis vorbereiten möchte, von dem man nicht genau weiß, wann es eintritt. Man weiß aber, dass man darauf künftig anders reagieren will. In Thomas' Fall könnte sie lauten: „WENN der Angriff kommt, DANN atme ich erst einmal ein, zähle bis drei und stelle eine Gegenfrage: ‚Erkläre mir doch bitte, wie meinst du das genau?‘“
Das Zählen verlangsamt die Situation und gibt Raum, sich innerlich zu fassen. Die Rückfrage zwingt die Angreiferin, mit ihren Behauptungen konkret zu werden. Das bringt sie vermutlich erst einmal aus dem Konzept: Sie muss Farbe bekennen, und Thomas gewinnt Zeit zu überlegen, wie er reagieren möchte. Er ist im Lead.

Die Wenn-Dann-Liste mehr als nur ein Kniff. Im Gegensatz zu bloßen Vorsätzen wie „Das lasse ich mir nicht mehr bieten“ verknüpft ein Wenn-Dann-Plan eine Situation fest mit einer Handlung. Dazu muss man sich konkret aufschreiben, was man in einem bestimmten Fall anders machen möchte oder welche Haltung man dann einnehmen möchte. Dadurch kann man sich im Moment viel leichter an seinen Vorsatz erinnern, gerade wenn Stress das Nachdenken erschwert.

Die Wirkung ist gut erforscht. Die Forscher Gollwitzer und Sheeran (2006) werteten beispielsweise 94 unabhängige Studien aus und fanden eine mittlere bis große Verbesserung. Menschen, die mit „Wenn-Dann“ planten, setzten ihr Vorhaben deutlich häufiger in konkretes Handeln um als jene, die sich nur etwas vornahmen.

Zurück im Lead

Die Wenn-Dann-Liste war für Thomas ein sehr hilfreiches Mittel, das ihm in den schwierigen Situationen mit seiner Mitarbeiterin tatsächlich half. Er konnte die Kommunikation verlangsamen und kam aus dem Gefühl der Sprach- und Machtlosigkeit zurück in seine Führungsrolle. Im Umgang mit ihr wurde er sicherer.
Mir ist in meiner Arbeit wichtig, dass meine Klientinnen und Klienten nicht nur Klarheit mitnehmen, sondern auch Rückenwind.

Ich möchte sie bestärken, ihnen helfen, neue Ressourcen für sich zu erschließen. Dazu gehört manchmal auch ein Wenn-Dann-Plan.

*der im echten Leben natürlich nicht Thomas heißt ;)