Auftrag durchgeführt, aber Problem nicht gelöst

Zwei Manager streiten. Die Fronten sind verhärtet, die E-Mails werden kürzer und schärfer. Die Entscheidung für einen neuen, dringenden Prozess kommt nicht voran, während im operativen Geschäft die Probleme täglich wachsen. Die Lösung scheint naheliegend und folgt einem klassischen Muster: Man holt sich externe Fachberatung. Der Auftrag klingt rational: „Optimieren Sie diesen Prozess.“

Doch die implizite Hoffnung, die im Raum steht, ist eine ganz andere: Dass die neutrale Dritte nicht nur die Abläufe glättet, sondern den strategischen Dissens zwischen den Parteien wie von Zauberhand auflöst. Dass sie die verhärteten Fronten aufweicht und die Machtfrage klärt, ohne dass die Konfliktparteien es selbst aussprechen müssen.

Spoiler: Diese Enttäuschung ist vorprogrammiert.

Was dann passiert, ist ein Lehrbuchbeispiel für ineffiziente Betriebsamkeit: Das Projekt läuft auf einfach weiter. Es werden Workshops anberaumt, Ist-Analysen erstellt, SWOT-Matrizen gefüllt und endlose Präsentationsfolien produziert. Alle sind beschäftigt, doch unter der Oberfläche brodelt es weiter. Die eigentlichen Fragen wie: „Wer hat hier eigentlich das Sagen?“, „Wem gehören die Ressourcen?“, „Wer verliert sein Gesicht?“ werden nicht gestellt. Sie werden unter dem Teppich der fachlichen Diskussionen versteckt.

Am Ende steht man oft genau da, wo man angefangen hat. Oder schlimmer: Das Projekt scheitert geräuschvoll, weil einer der Beteiligten es passiv blockiert, keine Freigaben erteilt oder die Umsetzung sabotiert. Die teure Beratung hat die Symptome behandelt, aber die Krankheit ignoriert. Willkommen in der Welt der „Geisterfahrer-Projekte“!

Hier werden Berater und Projektmanager zu Geisterfahrern: Sie sind mit hohem Tempo, methodischer Präzision und bester Absicht unterwegs. Sie liefern Output auf Output. Aber sie fahren auf der falschen Spur. Warum? Weil sie versuchen, ein tief menschliches, politisches oder machtdynamisches Problem mit rein sachlichen Tools zu lösen.

Das Eisbergmodell

Um zu verstehen, warum diese Dynamik entsteht, hilft das Eisbergmodell. Stellen Sie sich Menschen und Organisationen wie Eisberge vor:

• Die Spitze (10–20 %): Das ist das Sichtbare. Was gesagt wird, welche Fakten auf dem Tisch liegen, welche Prozesse offiziell gelten. Hier bewegen sich die meisten Projekte.
• Der unsichtbare Teil (80–90 %): Das ist das, was unter der Wasseroberfläche schwimmt. Interessen, Gefühle, Werte, kulturelle Prägungen, Tabus, unausgesprochene Machtansprüche und Ängste.

 

Im Alltag konzentrieren wir uns fast ausschließlich auf die sichtbare Spitze. Wir diskutieren rational über Argumente und Prozessschritte. Doch unter der Oberfläche brodelt es: Wer will wem etwas beweisen? Welche alten Konflikte werden hier ausgetragen? Welche Ängste vor Kontrollverlust existieren?

Das Problem ist: es wirkt unprofessionell, unangenehm oder zu „weich“, um über diese Punkte zu sprechen. Dabei hat genau dieser unsichtbare Teil die größte Hebelwirkung auf den Erfolg oder Misserfolg eines Vorhabens.

Zurück zum Beispiel: An der Oberfläche geht es um die fachliche Ausrichtung eines Prozesses. Unter der Oberfläche geht es oft um Macht und Einfluss, darum, wer Recht behält und wer die Mitarbeiter „führt“. Wird nun eine Fachberatung beauftragt, die nur die Spitze des Eisbergs bearbeitet, landet sie unfreiwillig in der Schiedsrichterrolle. Das Ergebnis sind endlose Diskussionen, viele Präsentationen, bis alle Ecken des Spielraums ausgeleuchtet sind – oder das stille Scheitern, weil eine der beteiligten Parteien das Projekt unter der Hand blockiert.

Die entscheidende Frage

Der wichtigste Schritt ist, als Berater oder als Beteiligte den Mut zu haben, das anzusprechen. Sie müssten ihren Verhandlungsspielraum klären und Regeln für den Umgang mit den Ergebnissen vereinbaren – bevor die erste Prozesslandkarte gezeichnet wird.

Die entscheidende Frage lautet: „Worum geht es hier eigentlich (auch)?“

Für Führungskräfte ist es nicht immer einfach, diese Frage zu stellen. Für externe Berater sollte es jedoch ein Alarmzeichen sein: Wenn etwas im Projektfluss nicht stimmt, wenn die Stimmung kippt oder sich Diskussionen im Kreis drehen, muss die Beziehungsebene auf den Tisch.

Typische Warnsignale für versteckte Dynamiken

Achten Sie auf folgende Signale. Wenn diese auftreten, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie es mit einem Geisterfahrer-Projekt zu tun haben:

• Das Kaffeeküchen-Thema: vor und nach den Meetings geht es primär um Zusammenarbeit, um Verhalten oder Schnittstellen zwischen Abteilungen.
• Konflikte: Es bestehen offene oder schwelende Konflikte zwischen Schlüsselpersonen.
• Schleifen: Es werden immer wieder dieselben Diskussionen geführt, ohne dass Entscheidungen fallen.
• Bauchgefühl: Sie fühlen sich im Meeting unwohl, spüren Widerstand, haben aber keine klare sachliche Erklärung dafür.
• Wunderwaffe: Der Wunsch, „mit einer Klappe viele Fliegen zu schlagen“ und ein komplexes menschliches Problem durch ein neues Tool zu lösen.

Fazit

Wenn Sie unsicher sind, wie Sie die Beziehungsebene angehen sollen, oder wenn Sie spüren, dass Ihr Projekt trotz hoher Geschwindigkeit nicht vorankommt: Holen Sie sich Unterstützung durch eine neutrale, professionelle Beratung. Diese bringt nicht nur eine notwendige Außensicht mit, sondern kann auch das ansprechen, was sonst niemand auszusprechen wagt.

Klären Sie erst, was unter der Oberfläche schwimmt. Dann starten Sie Ihr Projekt auf der Sachebene - mit klarer Richtung und ohne Geisterfahrer-Risiko.