Widerstand erkennen und sich vor Überraschungen schützen

Wann sind Sie das letzte Mal von Widerstand in Ihrem Projekt völlig überrascht worden? Wann hat sich das letzte Mal eine Person blockierend oder „projektschädlich“ verhalten?

Führungskräfte, Projekt- und ChangemanagerInnen haben in ihrer Praxis ständig damit zu tun. Sie erleben Menschen, die permanent über die anstehende Veränderung diskutieren, obwohl die Entscheidung schon feststeht. Nicht selten müssen sie angeforderten Arbeitsergebnisse oder Daten hinterher laufen. Es kommt vor, dass sie persönlich angegriffen werden. Ich selbst kann mich an einen Fall erinnern, in dem ein Projektmitglied tatsächlich von seinen Chefsbedroht wurde und Nachteile in der Karriere erlitten hat. Erfahrene ManagerInnen haben für die häufig auftretenden Formen von Widerstand meist schon eine Vorstellung, wie sie darauf reagieren werden. Wenn man weniger erfahren ist, wenn man ein Projekt neu übernimmt oder die Menschen der Organisation nicht kennt, ist es schwierig, sich nicht aus der Bahn werfen zu lassen. Zudem verhalten sich Menschen nicht immer gleich. Das Verhalten von Menschen in Veränderungssituationen (und Projekte führen diese nun mal herbei) kann wirklich wie ein Lotteriespiel sein. Doch was kann man tun, um nicht zu sehr von Widerstand überrascht zu werden?

Zunächst geht es erst einmal darum, echten Widerstand zu erkennen.

Im Zentrum steht ein Konflikt. Etwas am Veränderungsziel oder seinem Weg dahin steht im Widerspruch zur Situation, Erwartung oder den Werten einer Person und verursacht bewusst oder unbewusst bei ihr eine innere Ablehnung. Diese Ablehnung zeigt sich wiederum bewusst oder unbewusst auch nach außen als Widerstandsverhalten.

In Workshops und Meetings erleben Sie im seltensten Fall, dass die Leute offen über ihre Gedanken zum Projekt zu seinen Zielen sprechen. Es wird an den Sachthemen gearbeitet. Sie erleben die beteiligten Personen mit ihren Aussagen und ihrem Verhalten. Wenn Sie Glück haben, äußern die Beteiligten ihren Widerstand direkt. Dann können Sie den Konflikt ansprechen und mit Ihrem Gegenüber an einer Lösung arbeiten. Oft sprechen die Betroffenen Konflikte aber auch gar nicht an. Entweder trauen sie sich nicht oder erwarten sich keine Lösung oder ihnen ist der Grund für ihre Ablehnung selbst nicht bewusst. In diesem Fall können sie jedoch nur aus der Art wie etwas gesagt wird und aus dem Verhalten ahnen, ob sie es mit Ablehnung zu tun haben. Dabei gibt es zwei Stoßrichtungen für Widerstand: der direkte Angriff und indirekte Formen. Beim direkten Angriff kämpft ihr Gegenüber für seine Ziele, z.b. indem es droht. Indirekte Formen verschleiern die Ablehnung. Dazu gehören alle möglichen Formen von Rückzug, z. B. das Vorenthalten von Informationen oder Leistungen. Aber auch das Spinnen von Intrigen im Untergrund oder das Streuen von Gerüchten zeigen indirekte Ablehnung.

In dieser Liste finden Sie einige Formen von möglichem Widerstand. Welche davon erkennen Sie in Ihrem Projekt wieder?

Wenn Ihnen einiges aus dieser Liste vertraut ist, dann können Sie trotzdem noch nicht sicher sein, dass sie es tatsächlich mit Widerstand zu tun haben. Schaut zum Beispiel der Kollege in der Besprechung grimmig drein und sagt kein Wort, dann könnte er etwas gegen das Projekt oder Sie persönlich haben. Er könnte aber auch einfach einen schlechten Tag haben oder sich gerade über die verkorkste Schulaufgabe seines Sohnes ärgern. Bringt ein Projektteammitglied seine versprochene Leistung nicht, dann könnte es daran liegen, dass er ein Projektziel damit verhindern will. Es könnte aber auch sein, dass das Projekt bei ihm einfach nicht ganz oben auf der Prioritätenliste steht. Damit Widerstand echter Widerstand ist, muss ein echtes Motiv vorliegen. Es muss eine innere Ablehnung da sein. Es stellt sich die Frage nach einem möglichen Konflikt in Bezug auf:

• Ihr Projekt und seine Ziele
• die Beziehung zu Ihnen oder anderen im Projekt

Und da kommen wir an die Schwierigkeit, sich nicht von Widerstand überraschen zu lassen: Sie können in den Kopf ihres Gegenübers nicht hineinschauen. Was können Sie also tun?

Direkt ansprechen

Am einfachsten ist es natürlich, direkt mit der Person zu sprechen. Vielleicht in etwas dieser Art: „Ich hatte heute den Eindruck, dass Sie unzufrieden waren. Liege ich da richtig? Gibt es etwas, das wir aus der Sicht des Projekts noch besprechen sollten?“ oder „Woran lag es denn, dass Sie die Information erst später als vereinbart bereitstellen konnten?“ So können Sie herausfinden, ob der Grund des Verhaltens mit Ihnen oder dem Projekt überhaupt zu tun hat.

Weiter beobachten und Hinweise sammeln

Manchmal kommen Sie mit persönlichen Gesprächen nicht weiter. Sie erhalten diffuse Antworten. Oder Sie können die betreffende Person nicht direkt ansprechen, weil sie z.B. hochrangig ist oder dass allein die Frage nach dem Grund als persönlicher Angriff gewertet werden könnte. In diesem Falle sollten Sie das Geschehen weiter beobachten. Zeigt die Person weiterhin ein ablehnendes Verhalten, dann ist das ein Indiz für Widerstand. Durch weitere, andere Äußerungen und Verhaltensweisen können Sie das Motiv möglicherweise weiter eingrenzen.

Information von Anderen einholen

Hilfreich ist es, sich mit Anderen auszutauschen. Machen sie die gleichen Beobachtungen? Wie ordnen sie sie ein? Hat das Verhalten nach ihrer Ansicht etwas mit Ihnen oder dem Projekt zu tun? Oder ist das Verhalten eher typisch für die betreffende Person? Welche Erfahrungen gibt es schon aus anderen Projekten?

Wenn Sie neu in eine Organisation kommen, so werden Sie auf Widerstand stoßen, ohne die Möglichkeit zu haben, vorher beobachten und einschätzen zu können. Das kann daran liegen, dass Ihnen ein „Ruf“ vorauseilt, von dem Sie nichts ahnen oder Ihr Projekt eine Vorgeschichte hat, die Sie nicht kennen. Gerade dann ist es gut, wenn Sie Ihre ersten Kontakte über die Projektbeteiligten und die Historie des Projekts so viel wie möglich „ausfragen“. Auch wenn Sie von Anderen viel Information erhalten, so rate ich Ihnen, die eigene Beobachtung nicht Außen vor zu lassen. Sonst könnten Sie selbst schnell in eine Vorurteilsfalle geraten.

Mit dem Projektteam auf die Metaebene gehen

Ein probates Mittel, um die Motive von Projektteammitgliedern näher kennenzulernen ist, als Projektleitung regelmäßig mit ihnen auf die Metaebene zu gehen. Fragen Sie Ihre Teammitglieder am Anfang oder Ende eines Workshops, wie es ihnen mit dem Projekt geht, was sie vom Projekt und von Ihnen erwarten und was sie brauchen, damit sie gut arbeiten können. Anfangs fühlt es sich für Viele ungewohnt an, ihre Ansichten und Befindlichkeiten offen auszusprechen. Doch ist einmal der Anfang gemacht, gewöhnen man sich schnell daran. Wenn Sie diese Methode das erste Mal einsetzen, so sollten Sie in der Fragerunde nicht als erstes antworten – sozusagen als Vorredner. Damit können Sie den Teammitgliedern zwar zeigen, wie das mit der Antwort gemeint ist. Sie könnten damit aber das Team unbewusst beeinflussen, so dass sie Ihnen „nachplappern“. Es kann auch schnell mal passieren, dass Teammitglieder von der Ich-Ebene auf die Sachebene rüber rutschen. Dann leiten Sie das Gespräch behutsam aber beharrlich darauf zurück, dass es jetzt um die eigene Person und Ansicht geht und nicht um Fachinhalte.

Mit dieser Methode haben Sie – besonders wenn Sie sie regelmäßig anwenden – ein „Thermometer“, mit dem Sie die Stimmung und besonders aufkommende Widerstände ziemlich schnell identifizieren können. Zudem fühlt sich Ihr Projektteam wertgeschätzt und beteiligt, was Widerstände im Team auch verringern kann.

Das Erfragen von Erwartungen

Wenn eine Veränderung ansteht, dann haben viele Menschen ganz unterschiedliche Erwartungen daran. Der Auftraggeber eines Projekts verspricht sich vielleicht eine Kosteneinsparung. Ein Teammitglied möchte seine Karriere voranbringen. Die betroffene Dienststelle möchte endlich Probleme gelöst haben, mit der sie schon lange vergeblich kämpft. Und eine weitere Person bangt um ihren Job. Kümmern Sie sich gleich am Anfang Ihres Projekts darum, die Erwartungen der Interessenten in Ihrem Projekt, der Stakeholder, mit einem persönlichen Gespräch in Erfahrung zu bringen. Erwartungen kennen heißt, die Motive für die Unterstützung oder Ablehnung der Stakeholder zu verstehen. Und schließlich lassen enttäuschte Erwartungen die freudige Mitarbeit im Projekt auch mal schnell in Widerstand umschlagen.

Eine systematische Bearbeitung von Widerstand mit einer Stakeholderanalyse

Die bisher genannten Methoden können Sie immer anwenden – egal um welches Vorhaben es geht. Bei größeren und komplexen Projektvorhaben, rate ich Ihnen grundsätzlich, immer eine Stakeholderanalyse durchzuführen. Sie betrachten dabei systematisch das soziale Umfeld Ihres Projekts vor dem Projektstart und im Projektverlauf. Sie schätzen ein, welche Stakeholder welchen Einfluss haben und ob sie Ihrem Projekt wohl gesonnen sind. Das gibt Ihnen die Chance, sich im Voraus auf mögliches Verhalten einstellen zu können. Sie können sich vorab Gedanken machen, wie Sie im welchem Falle drauf reagieren würden. Das gibt Ihnen auch in einem komplexen Umfeld Zeit zum Handeln. So können sie als ProjektmanagerIn souverän agieren.

Zum Abschluss möchte ich noch einmal betonen, wie normal es ist, dass Ihnen Widerstand begegnet. Es gibt unzählig viele Formen von Ablehnung und genauso viele Motive dafür. Wäre der Umgang mit Widerstand leicht, so gäbe es die Masse an Changemanagement Büchern und Kursen nicht. Aber gerade deshalb sollten Sie das Management von Widerstand wichtig nehmen. Machen Sie es zu einem festen Teil Ihrer Projekt- und Führungsmethodik. Bleiben Sie cool, wenn sich die nächsten Hindernisse auftun. Mit einer guten Beobachtung, dem ständigen Bemühen um Dialog sowie mit einer ernsthaft durchgeführten Stakeholderanalyse sind Sie auf einem guten Weg!