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Buchtipp für ManagerInnen, die wirklich effektiv werden wollen

Buchtipp für Manager*innen, die wirklich effektiv werden wollen

Fühlst du dich in deinem Manageralltag wie in einem Hamsterrad und zweifelst an deiner Wirksamkeit? Von morgens bis abends klopft eine Vielzahl an Dringlichkeiten und Befindlichkeiten an die Tür und will im Zehnminutentakt angehört, gemanagt, gelöst werden. Was sich anfangs vielleicht noch gut für dein Ego angefühlt hat, weil du viele Dinge entscheiden darfst, wird mit der Zeit zur Belastung. Zunächst hast du versucht, den Arbeitstakt zu erhöhen und mehr in weniger Zeit zu schaffen. Dabei weißt du, dass es eigentlich einige strategische Dinge gibt, die von dir überlegt und entschieden werden sollen. Du möchtest kreativ sein und gestalten. Doch immer kommt etwas anderes dazwischen. Früher oder später reift die Erkenntnis, dass der Berg, der sich türmt, trotz all der Mühen einfach nicht kleiner wird. Und das ist der Punkt, an dem es gilt, über das Grundsätzliche nachzudenken. Nämlich, wozu du eigentlich eine Executive oder Management Funktion inne hast und ob dein momentaner Weg tatsächlich zielführend ist.

Jetzt, zu den Feiertagen, könnte die Gelegenheit gekommen sein, einen Klassiker der Führungsliteratur zu lesen, der ManagerInnen und GeschäftsführerInnen genau an diesem Punkt abholt: „The Effective Executive¹ von Peter Drucker. Sein Credo lautet:

The executive is paid for being effective. He owes effectiveness to the organization for which he works. What then does the executive have to learn and have to do to deserve being an executive?

Drucker ist davon überzeugt, dass Effektivität lernbar ist und hat genau dafür dieses Buch geschrieben. Auf 174 Seiten ist es randvoll gefüllt tiefer Einsicht in die Tücken des Managementalltags, Empfehlungen und praktikablen Tipps zur Selbst- und Unternehmensführung. Es leistet nicht nur Executives gute Dienste, sondern allen Personen mit strategischen bzw. steuernden Funktionen in Organisationen².

Er sagt, Effektivität ist Gewohnheitssache. Um effektiv zu sein braucht ein Executive fünf Dinge:

1. Du solltest wissen, wo deine Zeit hingeht.

2. Setze den Fokus auf das Ergebnis deines Handelns auf das Außen deiner Organisation mit der Frage: Was wird von mir erwartet?

3. Arbeite mit den Stärken der Organisation.

4. Konzentriere dich auf die die wenigen wirklich wichtigen Themen. Setze Prioritäten und behalte sie im Sinne von „First things first“ bei.

5. Treffe Entscheidungen effektiv.

Peter Drucker (1909 – 2005) - einer der bekanntesten und einflussreichsten Managementvordenker überhaupt - war Management Consultant, Professor und Autor vielzähliger Publikationen. Treffsicher beschreibt er im Buch die Situation von Executives in vier sogenannten Realitäten, über die es keine Kontrolle gibt und die zu fehlenden Ergebnissen und schlechter Performance führen können. Beispielsweise bist du als Executive ein Gefangener deiner Organisation. Deine Zeit scheint jedem anderen zu gehören. Du wirst immer getrieben sein, dich mit operativen Themen zu befassen, so lange du nicht konsequent Gegenmaßnahmen ergreifst. Auch entsteht durch die permanente Beschäftigung mit den Problemen und Befindlichkeiten deiner Organisation die Gefahr, dass du dich immer mehr ins "Innen" fokussierst, anstelle dich mit der Außenwelt zu beschäftigen, die die Gefahren und Chancen für dein Unternehmen liefert.

Man könnte meinen, das Buch wäre nicht 1967, sondern heute geschrieben worden. Denn auch wenn wir im Computerzeitalter angekommen sind und sich mit dem Thema Agilität im Hinblick auf Organisationsstrukturen gerade in den letzten 10 Jahren viel geändert hat, so scheinen sich die Anforderungen an einen Executive bzw. Manager*innen nicht sonderlich verändert haben. Telefon, Zoom und Co. machen dich viel schneller erreichbar als vor 50 Jahren der Fall war. Freiraum zum Nachdenken haben sie damit nicht geschaffen, denn es hat sich in der Zeit nur einfach die Zahl der Themen und Kontakte erhöht. Im Gegenteil – es gibt immer weniger Rückzugsmöglichkeiten.

Der Druck auf Manager*innen, sich selbst und die Organisation flexibel zu halten, um mit allen Gegebenheiten im globalen Geschehen rechtzeitig zum eigenen Vorteil zu handeln, ist heute größer denn je. Umso mehr solltest du dich nicht im internen, operativen Strudel verlieren sondern stattdessen gezielt wenige, aber richtige Impulse zu setzen. Darum ist es essenziell wichtig, dir genügend zusammenhängende Zeit zum Nachdenken und Entscheiden zu verschaffen, rät Drucker im Kapitel „Know thy time“. Seine erste Feststellung lautet: Zeit ist unelastisch. Egal wie hoch der Druck – Zeit dehnt sich nicht aus. Das bedeutet, mit der eigenen Zeit und der von Anderen verantwortungsvoll umzugehen. Doch wie oft wird das im Alltag ignoriert. Drucker bleibt nicht bei philosophischen Betrachtungen stehen sondern liefert konkrete Tipps:

- wie man die Zeit misst, die verbraucht wird, um zu sehen, wohin sie eigentlich fließt.

- um dann zu eliminieren was überflüssig ist und zu delegieren, was andere besser oder auch machen können

- und wie du Verschwendung erkennst und eliminierst. Insbesondere das fehlende Lernen aus Fehlern und Krisen.

A well-managed factory is boring. Nothing exciting happens in it because the crises have been anticipated and have been converted into a routine.

In zwei Kapiteln hat Drucker viel zum Thema Entscheiden zu sagen. Beispielsweise ist aus seiner Sicht ist die erste Frage, die du dir als Manager stellen solltest, ob du es mit dem vorliegenden Entscheidungsfall mit einer Ausnahme zu tun hast oder ob es um Grundsätzliches geht. Um effektiv zu sein solltest du dich nicht so lange mit Ausnahmen und Kompromissen aufhalten. Es geht um die wirklich wichtigen Regeln und Rahmen, die gesetzt werden müssen, um den grundsätzlichen Weg der Organisation zu steuern. Dass das Buch keineswegs veraltet ist zeigt sich u. a. auch im Hinweis, dass ein Executive ein „Feedbacksystem“ etablieren sollte, mit dem er regelmäßig prüfen sollte, ob die Voraussetzungen für die Entscheidung noch gelten. PDCA³ und die agilen Loops (Retrospektiven) lassen grüßen…

Peter Drucker hält sich indes nicht nur mit Entscheidungen auf, sondern misst auch der Umsetzung eine große Bedeutung zu. Denn aus seiner Sicht ist eine Entscheidung keine Entscheidung, solange sie nicht umgesetzt ist. Er gibt jede Menge hilfreiche Hinweise, was bei Entscheidungen und der Umsetzung(-svorbereitung) aus Sicht des Executive zu beachten ist. Dabei geht auch um die Ausstattung und den Umgang mit den Personen, die die Umsetzung ausführen.

Gestern wie heute sind Zeit und Ressourcen immer zu knapp, um all das zeitnah umzusetzen, was sich die Organisation vornimmt. Im Dilemma, die richtige Prioritäten zu setzen fordert Drucker im Kapitel „First things first“ Mut von den Manager*innen und bietet Anregungen und Fragestellungen für den Umgang mit Zielkonflikten:

The most important thing about priorities and posteriorities is, however, not intelligent analysis but courage.

Im Kapitel „Make strength productive“ rät Drucker den Executives zu einer stärkenorientierten Haltung. Deine eigenen Stärken und die der Mannschaft sollten im Fokus stehen, nicht die Schwächen. Heute klingt das selbstverständlich, aber zur Zeit der Veröffentlichung war Drucker damit seiner Zeit viele Jahre voraus. Er liefert Tipps, wie du das Staffing stärkenorientiert vornehmen kannst, ohne in die Falle zu tappen, Jobs auf Personen zurecht zu schneidern.

Nicht zuletzt geht es im gesamten Buch immer wieder darum, sich zuerst selbst zu erkennen und mit gutem Vorbild voran zu gehen. Drucker widmet dem auch ein ganzes Kapitel „What can I contribute?“. Du solltest dich sich immer fragen, welcher Beitrag von dir erwartet wird. Du solltest Verantwortung übernehmen und hohe Anforderungen an dich setzen. Und dazu solltest du auch deine Mitarbeiter*innen anleiten. 

In allen Kapiteln liefert Drucker viele Beispiele aus seiner fünfzigjährigen Beratungserfahrung mit Unternehmenslenkern. Das macht das Lesen anschaulich und erklärt nochmals sehr plastisch, worauf er in seinen Thesen abzielt. An dieser Stelle seien jedoch ein paar kleinere Kritikpunkte genannt. Die Beispiele sind teilweise aus den vierziger Jahren des vorherigen Jahrhunderts und damit nicht mehr zeitgemäß. Da dieses Buch eines der ersten Bücher zum Thema Management überhaupt war ist es entsprechend der damaligen Zeit in reinem Text verfasst, ohne weitere Illustrationen. Es bietet trotz der Kapitelstrukturierung sehr viel Gehalt. Und es ist nicht so leicht, sich alles zu merken, was man gelesen hat. Daher empfehle ich, das Buch wie ein Arbeitsbuch zu verstehen und sich Einmerker und Notizen reinzumachen. Es ist klein und leicht und passt in jede Jackentasche.

Zusammenfassend kann man sagen, dass dieses Buch seinem Ruf als Klassiker der Managementliteratur voll gerecht wird. Auch wenn es 1967 erstmals veröffentlicht wurde, hat es nicht an Aktualität verloren. Es beschreibt alle wesentlichen Realitäten von Manager*innen. Oft mag man beim Lesen denken: „das ist doch logisch“. Doch es ist nicht so einfach wie es aussieht. Einiges habe ich selbst in meinem Alltag eingeführt und mehr Freiraum für Wesentliches gewonnen, aber man muss dran bleiben. Ich bin überzeugt, dass Druckers Empfehlungen tatsächlich zu mehr Effektivität führen. Aber man muss dran bleiben.

Wenn du eine Managementfunktion ausübst, sollte Peter Druckers „The Effective Executive“ auf jeden Fall in dein Bücherregal (besser noch: auf deinen Schreibtisch).

 

 

¹ siehe auch die deutsche Ausgabe The Effective Executive – Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle gewinnen (2014), 164 Seiten bei Vahlen Verlag.

² Das Buch wurde 1967 geschrieben mit den Erfahrungen mit Peter Druckers damalige Klientel: Executives. Damals vor dem Computerzeitalter benötigten Firmen einen kleinen elitären Steuerkreis für ihre geschäftliche Entwicklung. Heutzutage sind die strategische und steuernde Funktionen auf eine breite Riege von Managern und Managerinnen verteilt.

³ PDCA ist das Akronym für Plan, Do, Check, Act, ein Managementtool aus dem Qualitätsmanagement. Nähere Info unter diesem Link.

 

Weitere Infos zu Peter Drucker unter Drucker Institute

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