Warum Strategieumsetzung mehr als nur Projektmanagement braucht

TEIL 3 der Reihe zur Überwindung des Outcome-Output-Gaps

Veränderungsprojekte führen oft nicht zu den langfristigen Effekten, die sich die Entscheider:innen in den Unternehmen wünschen oder die Projekte ziehen sich lange und zäh dahin.
Einer der wichtigsten Gründe ist, dass Unternehmen dazu neigen, Veränderungsprojekte als isolierte Vorhaben zu betrachten und sich vor allem auf technisch formale Kriterien zu konzentrieren. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht macht es Sinn, möglichst viele Änderungspunkte in einem Projekt zu bündeln und die Verantwortung für den Erfolg der Veränderung auf die Schultern einer Projektleitung zu legen. Aber leider wird die Komplexität der Interaktionen, der Wirkungen und Wechselwirkungen in der Organisation meist grob unterschätzt. Die Folgen nennt man dann gerne "Widerstand" oder "Faule Äpfel".

In vielen Fällen reicht es eben nicht aus, eine Projektorganisation mit Projektleitung aufzustellen. Es braucht fast immer gleichermaßen eine Veränderung von Strukturen, Prozessen und vor allem von menschlichem Verhalten. Daher kann man die Wichtigkeit der Frage, wie Changevorhaben ausgestattet werden sollen gar nicht unterschätzen. Meine klare These nach 25 Jahren Arbeit in und mit Projekten: Strategieumsetzung braucht definitiv mehr als Projektmanagement. Das möchte ich gerne mit einem Beispiel untermauern.

Ich erinnere mich an ein Großprojekt, das ich in jungen Jahren gemeinsam mit einem Kollegen leitete. Es ging um das Outsourcing und die Bündelung der Lagerfunktionen für drei große Produktionswerke bei einem zentralen Dienstleister. Und um große Einsparpotenziale. Wer weiß, wie sehr Produktionsleiter an Pünktlichkeit, Quantität und Qualität des Outputs ihrer Werke gemessen werden, hat eine Ahnung davon, wie viel Vertrauen nötig war, um einen solchen Eingriff in die Supply Chain zuzulassen. Wir waren beide sehr engagiert und fachlich sowie im Projektmanagement versiert. Wir dachten, dass wir mit intelligenten Lösungen, guter Planung und offenem Dialog mit unseren Stakeholdern punkten würden. Bei zwei Fabriken ist uns das auch gelungen. Aber beim dritten Werk bissen wir auf Granit. Das dortige Management lehnte das Projekt und uns beide rundweg ab. Wir waren nicht auf Augenhöhe und konnten daher politisch nichts ausrichten. So ging vieles nur mit Deals auf der operativen Ebene, mit dem Schaffen von Fakten, mit Mehrkosten und sehr vielen Überstunden. Ein Horror für alle Beteiligten, vor allem aber für uns Projektverantwortliche. Am Ende war das Projekt sehr teuer.

Aus heutiger Sicht würde ich es so nie wieder machen. Uns hatte ganz klar das Change-Know-how und die entsprechende Begleitung bzw. gelenkte Diskurse auf der politischen Ebene gefehlt. Wir hatten keine Ahnung von der Analyse lokaler Rationalitäten und wie man am besten mit ihnen umgeht. Gemessen an der Größe und Bedeutung der Veränderung hätte die Firma zusätzliche Kompetenzen an Bord holen müssen. So wurden wir einfach verbrannt.

Warum Projektleiter:innen den Change nicht alleine managen können

Projektverantwortliche spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von Projekten. Doch wie professionell sie auch ausgebildet sein mögen, ihre Fähigkeiten stoßen an Grenzen, wenn es um tiefgreifende Veränderungen geht. Dies hat vor allem folgende Gründe

• Projektfokus: Projektmanager sind in erster Linie darauf ausgerichtet, definierte „Deliverables“ innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu erreichen. Alles was hier definiert wurde und gemessen werden kann, ist Gegenstand der Erfolgsbilanz. Alles andere nicht. Und dazu gehören Änderungen im Verhalten, in der Kultur, im sogenannten „Mindset“.
• Kapazitätsgrenzen: Die operative Arbeit im Projekt nimmt einen Großteil der Zeit in Anspruch. Es bleibt wenig Raum für Projektleitende, einmal einen Schritt zurückzutreten, eine ganzheitliche Betrachtung der Veränderung vorzunehmen und die notwendigen Diskurse aus dieser Sicht aktiv zu gestalten. In Echt sind Projektmanager:innen Getriebene aus Meilensteinen, konkreten Konflikten und Eskalationen.
• Fehlender Gestaltungsspielraum: Projektverantwortliche haben oft nur begrenzten Einfluss auf strukturelle Veränderungen. Sie sind auf die Unterstützung der Führungsebene angewiesen, deren Prioritäten nicht immer mit den Projektzielen übereinstimmen. Daher haben die Projektmanager:innen auch kaum etwas in der Hand, die Belegschaft zu einem veränderten Verhalten zu bewegen. Es geht nur mit viel Kommunikationsaufwand, Bitten, Erklären und manchmal auch ein bisschen Drohen vorwärts. Das ist nicht effektiv.
• Interne Verankerung: Meist werden Projektmanager:innen aus dem eigenen Haus in die Rolle befördert. Das ist immer dann ein Problem, wenn ein neutraler bzw. ganzheitlicher Blick gefordert wäre. Denn Eigengewächse müssen natürlich ihre Position innerhalb der Heimat-Organisation berücksichtigen. Weil sie nach dem Projekt meistens auch dorthin zurückkehren. Sie haben natürlicherweise zum Management ihrer Heimatabteilung einen dickeren Draht als zu anderen Unternehmensbereichen. Je nachdem, wie stark sich eine Abteilung in Projekten platzieren kann, kann sie Vorteile daraus ziehen. Ein starkes Ungleichgewicht tut dem Unternehmen nicht gut.
• Fehlendes Know-how: Projektmanagement, Changemanagement und Organisationsentwicklung sind unterschiedliche Disziplinen. Nicht jeder Projektmanager verfügt über tiefgreifendes Wissen über Organisationsentwicklung und die Psychologie der Veränderung. Das ist zwar ein Teil einer kompetenzbasierten PM Ausbildung, aber nicht sein Kerngeschäft. Hier geht es vor allem um Steuern, Koordinieren und Führen.

Die Umsetzung technischer Änderungen braucht ein Gegengewicht auf der People- und Strukturseite

Es hilft nicht, die Strategieumsetzung nur auf die Schultern einer Projektleitung auszulagern. Gute und nachhaltige Veränderungen passieren nur mit vereinten Kräften. Für eine erfolgreiche Gestaltung bedarf es eines ganzheitlichen Ansatzes, der sowohl die fachlichen als auch die menschlichen Aspekte berücksichtigt. Ein Changemanager bzw. eine Organisationsberatung übernimmt dabei eine entscheidende Rolle. Er oder sie:

• initiiert Diskurse,
• sorgt für vielfältige Perspektiven,
• ist Sparringspartner für das Management, kritisch und auf Augenhöhe,
• fördert das People + Organization Development und bildet somit das Gegengewicht zu den technischen Veränderungen.

Diese Instanz hat einerseits die Organisation und den guten struktureller Rahmen für die zukünftigen Ziele im Blick. Und auf der anderen Seite initiiert sie die Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Belegschaft. Denn es braucht auch die passenden vielfältigen Talente und Fähigkeiten, die sich die veränderte Struktur zu Eigen machen. Erst dann können technische Veränderungen wie etwa Digitalisierung und Nachhaltigkeitsprojekte langfristig erfolgreich sein.

Fazit

Für nachhaltigen Change ist die richtige Ausstattung der Veränderungsprojekte essentiell. Projektmanager:innen können nicht alleine die Change Agents sein. Es braucht dazu auch Organisations- und Personalentwicklung bzw. Changemanager, um Strukturen und Verhalten anzupassen.
Wenn Sie sich diese Instanz sparen, kommen die Kosten zur Hintertür wieder herein. Daher lieber gleich von Anfang an richtig machen.

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TEIL 1: Das sollten Entscheider:innen wissen, wenn sie mit Change Projekten echten Mehrwert realisieren wollen - Über Das Outcome-Output-Gap

TEIL 2: Entscheidungen mit Weitblick: Warum Sie den Outcome für effektive Veränderungen definieren sollten und wie Sie ihn im Strategieprozess verankern