Was hilft gegen Jammerei?

Tipps zum entspannteren Umgang mit den Problemen von MitarbeiterInnen

Manchmal haben Führungskräfte Tage, an denen sie das Gefühl haben, dass Menschen Schlange stehen, um ihnen ihr Herz auszuschütten. Sie müssen sich anhören, was alles nicht funktioniert, wer wem auf den Fuß getreten ist oder wer mal wieder etwas falsch gemacht hatte. Und ob sie es wollen oder nicht fangen die Führungskräfte an, sich ebenfalls zu ärgern, obwohl die meisten dieser Probleme nicht die ihren sind. Sie übernehmen so etwas wie eine Elternrolle und sind das Ventil für aufgestaute Emotionen. Meist ist das Gespräch implizit von der Erwartung der MitarbeiterInnen geprägt, dass die Chefin oder der Chef Partei für sie ergreift. Manchmal geht es einfach nur darum, mit dem Aufbauschen von Problemen mehr Aufmerksamkeit zu bekommen. Und oft wird Jammern auch als eine erstaunlich gute Methode genutzt, um sich als MitarbeiterIn Probleme vom Hals zu schaffen, ohne sich besonders anstrengen zu müssen. Bevor die Führungskraft weiß wie ihr geschieht, ist schwupps die Verantwortung übertragen

Viele Vorgesetzte tappen aus verschiedensten Gründen in die Helferfalle. Als verantwortungsbewusste Personen wollen sie ihre MitarbeiterInnen nicht enttäuschen und im Unglück stehen lassen. Sie wollen sich nicht die Zeit nehmen, sich immer wieder mit den selben Themen herum zu schlagen. Oder sie halten es nicht aus, dass sich der oder die Jammernde so dumm anstellt, während sie die Lösung schon im Kopf haben. So lassen sie sich in die Welt der Jammerer hineinziehen und nehmen sich der Probleme an. Sie geben Lösungen vor oder kümmern sich im besten Falle auch noch selbst um die Umsetzung. Wirklich praktisch für die MitarbeiterInnen! Und riskant für die um Abhilfe bemühten Führungskräfte, dass sie vor lauter fremden Themen möglicherweise ihren eigenen Aufgaben nicht mehr nachkommen können. Dabei kommen die Jammernden kommen aus ihrem Jammertal nicht heraus. Damit ist also keinem geholfen. Business Coaches beschäftigen sich aufgrund ihres Berufs permanent mit Menschen, die Probleme haben und nach Lösungen suchen. Hier findet man gute Ansätze, die auch für Führungskräfte hilfreich sein können.

Was Führungskräfte vom Coaching übernehmen können...

Im Coaching ist es ein normaler Vorgang, dass die KlientInnen zu Beginn ihr Herz ausschütten. Die meisten von ihnen haben ja einen gewissen Leidensdruck, der sie ein Coaching in Anspruch nehmen lässt. Es macht jedoch einen Unterschied, ob die KlientInnen im Verlauf des Coachings von ihrer Problemsicht wegkommen hin zu einer Lösungssicht, oder ob sie in ihrer Problemwelt verharren. Manche haben diesbezüglich ein erstaunliches Beharrungsvermögen. Eine der größten Gefahren für Coaches ist es, sich in diese Problemwelten hineinziehen und zu einer Übernahme von Lösungsverantwortung verleiten zu lassen. Dem begegnen professionelle Coaches mit einer ganz klaren Rollenklärung zu Anfang. Es wird thematisiert, dass die Klientin bzw. der Klient die Verantwortung dafür trägt, wie weit sie oder er sich öffnet, mit dem Coach zusammenarbeitet und Lösungsoptionen im Alltag ausprobiert. Der Coach wiederum ist verantwortlich für den Coachingprozess. Ganz bewusst wird durch den Coach auf diese Arbeitsteilung geachtet und teilweise auch mit einer Supervision abgesichert. 

Ausstattung der Rollen mit Eigenverantwortung

Auch Führungskräfte können darauf hinwirken, dass ihre MitarbeiterInnen selbst Verantwortung für ihr Arbeitsgebiet übernehmen und eigenständig nach Lösungen suchen bzw. ihre Konflikte lösen. Zunächst muss dafür gesorgt sein, dass die Rollen in der Organisation im Hinblick auf Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten klar sind. Sonst hat die Führungskraft keine Möglichkeit, Verantwortung formal zu delegieren und sich auch immer wieder darauf zu berufen. Neben den Stellenbeschreibungen mit ihren jeweiligen Funktionen und Verantwortlichkeiten kann es beispielsweise auch hilfreich sein, eine RACI Matrix der jeweiligen Stellen im jeweiligen Bereich zu nutzen. Im Unterschied zu Coaches sind Führungskräfte natürlich auch noch verantwortlich für das Ergebnis ihres Bereichs. Daher müssen sie im Gespräch mit der sich beschwerenden Person klären, ob ein Thema vorliegt, das von der Führungskraft tatsächlich entschieden, bearbeitet oder eskaliert werden muss. Ansonsten gilt es, empathisch zu sein und gut zuzuhören und im Anschluss das Problem wieder konsequent an seinen Träger zur Bearbeitung zurückzugeben. Wie im Coaching sind Tipps und Hinweise zur konkreten Problembewältigung nicht verboten, aber die Führungskraft sollte darauf achten, nicht das Problem für die MitarbeiterInnen vorab zu lösen.

Lösungsorientierung statt Problemtrance

Einen weiteren großen Einfluss auf das Jammern hat der Umgang mit dem, was gut ist. Allzu oft nehmen wir das was funktioniert als absolut selbstverständlich wahr. Wir vergessen die Mühen, bis etwas gut geklappt hat und wenden uns den Problemen und Sorgen der Zukunft zu. So nimmt das Jammern kein Ende. Im Coaching gibt es den Begriff des Reframing.

Reframing: ausgehend von der systemischen Psychotherapie geht es darum, eine Situation von anderen Seiten zu betrachten und ihr eine andere Bedeutung oder Sinn zu geben. 

Wenn beispielsweise eine Person einen Unfall hatte, so ist das zunächst sehr unangenehm für sie. Doch wenn man genau hinsieht, dann kann man der Situation möglicherweise auch gute Aspekte abgewinnen. Vielleicht kann die Person das Leben jetzt mehr schätzen als es vorher möglich war und ändert ihr Verhalten so, dass sie konsequenter für sich selbst sorgt. Das führt schließlich zu einer Verbesserung ihrer Lebensqualität gegenüber vorher. In diesem Zusammenhang hat der Unfall einen anderen Sinn, als nur eine Verletzung verursacht zu haben.

Häufig müssen Coaches ihren KlientInnen erst einmal wieder die Aufmerksamkeit verschaffen für das, was gut läuft. Wenn das gelingt, werden ihre Probleme meist als kleiner wahrgenommen und verlieren ihre Brisanz. Und das schafft Freiraum für neue Gedanken und Lösungen, die im Problemdruck nicht denkbar waren. Diesen Mechanismus können sich auch Führungskräfte zu Nutze machen:

• Sie können beispielsweise in Besprechungen versuchen, auf Beiträge mit positivem Inhalt genauso intensiv einzugehen wie auf Beiträge, die Probleme beinhalten. Das heißt in Besprechungen, die Zeit und Aufmerksamkeit auf Alle gleich zu verteilen

• Dinge, die aufgrund von besonderer Anstrengung gut gelungen sind, sollten ausgiebig gelobt werden (Also nicht im Sinne des schwäbischen Lobs: net g´mault ist g´lobt gnua.).

• Sie können, wenn es angebracht ist, im „Jammergespräch“ auf Stärken und Kompetenzen hinweisen. Zum Beispiel können sie den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin fragen, wann sie denn schon mal eine ähnliche Situation hatten und wie sie es schafften, sie zu lösen.

• Oder sie können sich in Ihrer Kommunikation um positive Formulierungen bemühen.

Vor allem wenn Führungskräfte mit positivem Beispiel vorangehen und versuchen, mehr Gewicht auf das Positive zu legen (auf das Negative schauen sie ohnehin automatisch), dann gibt es auch mehr Wertschätzung für die Leistung, die zum Gelingen beigetragen hat. Es lohnt sich für die MitarbeiterInnen, selbstständig für Lösungen zu sorgen. Dann müssen sie sich nicht mehr um fehlende Anerkennung sorgen. Das stoppt das Aufbauschen von Kleinigkeiten, um wichtig zu sein und lenkt die Aufmerksamkeit auf die wirklich großen Herausforderungen.

Streitkultur etablieren

Beschäftigt sich ein überwiegender Teil der Jammerns in Unternehmen mit dem Verhalten der „Anderen“, ohne dass das bei den Betroffenen offen angesprochen wurde, dann deutet das auf eine unterentwickelte Konfliktkultur hin. MitarbeiterInnen sind dann nicht in der Lage, selbstständig unangenehme Dinge auf den Tisch zu bringen. Sie beschweren sich lieber hintenrum und legen die Sache ihren Führungskräften zu Füßen. Auch in einer solchen Situation kann man sich Anleihen aus dem Coaching holen, denn Konflikte sind dort ein häufiges Thema. Im Coaching geht es zunächst darum herauszufinden, welches Bedürfnis einer Klientin bzw. eines Klienten im Konflikt verletzt wurde. Beispielsweise wollen sie als kompetent gesehen werden, aber sie fühlen sich übergangen. Zur Behebung des Streits wird mit den KlientInnen besprochen und geübt, wie sie ihren Konflikt ansprechen können, ohne dass ihr Gegenüber sich angegriffen fühlt und heftig reagiert. Im Anschluss setzt der bzw. die Coachee das Gelernte in der Praxis um und geht den Konflikt aktiv an. Der Coach begleitet sie dabei.

Als Führungskraft kann man natürlich nicht in die seelischen Tiefen der Mitarbeiter eintauchen, aber man kann den oder die Jammernden bitten, sich Gedanken zu machen, was sie genau verletzt oder wütend macht. Die MitarbeiterInnen werden gebeten, selbstständig ins Gespräch mit ihren Kontrahenten zu gehen. Damit wird die Verantwortung für die Lösung des Konfliktes an die Betroffenen zurückgegeben. Generell ist es hilfreich, wenn Führungskräfte und ProjektmanagerInnen im Umgang mit Konflikten sattelfest sind. Sie sollten Formulierungen parat haben, mit denen sie im Streitfall wertschätzend und respektvoll argumentativ die Klingen kreuzen können. Diese Techniken sollten sie bei Bedarf auch an ihre MitarbeiterInnen weitergeben.

Führungskräfte können viel zu einer offenen und wertschätzenden Streitkultur und damit zu einer Verringerung bilateraler Jammerei beitragen. Neben ihren Hilfestellungen können sie ihre MitarbeiterInnen in Seminaren und Coachings in besserer Konfliktbewältigung schulen lassen. Zudem liegt es an ihnen selbst, ob sie zum offenen Ansprechen von Kritik, Fehlern oder unterschiedlichen Auffassungen ermutigen und es auch selbst praktizieren.

Weitere Informationen:

Zusammenfassung der Tipps gegen Jammern

Blogbeitrag Konfliktmuster erkennen und Lösungen angehen

Beispiele für positive Formulierungen von Manfred Prior im Buch "MiniMax-Interventionen", 15. Aufl. 2018, Carl-Auer Verlag