Support

Lorem ipsum dolor sit amet:

24h / 365days

We offer support for our customers

Mon - Fri 8:00am - 5:00pm (GMT +1)

Get in touch

Cybersteel Inc.
376-293 City Road, Suite 600
San Francisco, CA 94102

Have any questions?
+44 1234 567 890

Drop us a line
info@yourdomain.com

About us

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit.

Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus. Donec quam felis, ultricies nec.

Warum Beziehungsmanagement im Projekt wichtig ist

Warum Beziehungsmanagement wichtig ist und wie Sie eines für Ihr Projekt aufsetzen

Gestern las ich auf einer Zugfahrt im Buch „The Humble Inquiry“ von Ed Schein, einem der Gründerväter der heutigen Organisationsentwicklung. Dabei stieß ich auf ein Kapitel, das mich ziemlich nachdenklich gemacht hat. Es lautet: „The main problem – a culture that values task accomplishment more than relationship building.“

Unsere Kultur schätzt das Erledigen von Aufgaben höher ein, als das Bilden von Beziehungen. Was für ein Statement!

Ed Schein beschreibt das Wettbewerbsdenken, das Herausstellen von Einzelleistungen, Vorteilsdenken und die Ungeduld, sich auf das Miteinander einzulassen, weil die Erledigung von Aufgaben wichtiger zu sein scheint, als die Pflege der gemeinsamen Beziehung. Spricht er von der amerikanischen Kultur, so kann man diese Dinge aber auch für unsere westliche Zivilisation beobachten. Leistung zählt vor allem Anderen. Und wie ist es im Projektwesen? Einige Initiativen machen Hoffnung. In der neu herausgegebenen Individual Competence Baseline ICB 4.0 der IPMA für ProjektmanagerInnen finden die persönlichen Kompetenzen mit der Competence Area "People" ein deutliches Gewicht. Das Stakeholdermanagementrückt mehr in das Interesse von Projektmanagementverantwortlichen. Es gibt sogar eine Fachgruppe bei der GPM dazu.

Doch das ist noch viel zu wenig. Es geht nicht nur darum, die Stakeholder vom Projektziel zu überzeugen und sich mit den Stakeholdern gut zu stellen. Projekte bewirken Veränderung - bei den Menschen, die die Projekte machen und diejenigen, auf die sich das Projekt auswirkt. Gerade in IT- und Organisationsprojekten hat das Management dieser Veränderungen einen gewichtigen Anteil am Erfolg und Misserfolg des Projekts. Alle Welt redet von Change - "Changemanagement" findet man als Modewort überall. Man sollte daher meinen, dass daher das Kümmern um den Aufbau und die Pflege von nötigen Beziehungen bzw. das Integrieren von Menschen im Fokus stehen müsste, aber das tut es eben häufig leider nicht.

Man fokussiert sich in den Managementetagen immer noch auf den Grad der erledigten Aufgaben und das Zeitmanagement. In Meilensteinreporten für das Projekt-Steeringcommittee werden Sie so gut wie nie ein Item für „Beziehungsqualität“ oder „erledigte Tasks zum Beziehungsmanagement“ finden. In den Projektplänen wird selten Zeit eingeplant, um aktiv Beziehungsarbeit zu leisten. Das soll einfach nebenbei laufen. ProjekteiterInnen wie auch LinienmanagerInnen, die auf gute Beziehungen Wert legen, bekommen allgemein wenig Akzeptanz vom Management dafür, Geld, Zeit oder Mühe zu investieren. Und falls aktive Teambuildingmaßnahmen dann doch als unumgänglich für den Start eines Projekts akzeptiert werden, so wird halt schnell ein Workshop mit Moderator angesetzt. Aber danach ist der Schuldigkeit Genüge getan. Und das hat Auswirkungen.

 

Was passiert, wenn Beziehungsmanagement in Projekten vernachlässigt wird?

In der Teamarbeit laufen zusätzlich zur inhaltlichen Auseinandersetzungen immer auch Beziehungsprozesse ab. Diese Prozesse brauchen Zeit, denn es handelt sich um einen komplexen Aushandlungsvorgang der eigenen wie auch der anderen Positionen, welche sich im Laufe der Zeit aus Erfahrungen in der gemeinsamen Zusammenarbeit für jeden Einzelnen herauskristallisieren. Besonders wenn Teams sich aus zeitlichen oder lokalen Gründen nicht leicht treffen können, wird ohne aktive Beziehungspflege die Bearbeitung von Themen länger dauern, als es die Kommunikationsmittel objektiv zulassen würden. Aktive Teamentwicklung ist hier gefragt, wenn Sie schnelle Bearbeitung wollen.

Nehmen wir an, dass ein Projekt organisatorische Änderungen einführen soll. Dadurch sind die (Arbeits-)beziehungen von Menschen betroffen. Werden diese nicht beachtet, so können diese Menschen ihre Aushandlungsprozesse erst starten, wenn die Veränderung vollzogen ist und sie zusammenarbeiten sollen. Zu diesem Zeitpunkt wäre es aus Sicht der Prozesse jedoch notwendig, dass die Zusammenarbeit reibungslos klappt. Beispielsweise müssen nach einer Softwareeinführung plötzlich einander fremde Menschen zusammenarbeiten, weil die EDV einen Teil der alten Funktionen einer dazwischen geschalteten Abteilung automatisiert hat. Wenn die verschiedenen Bereiche nicht miteinander besprechen, was sie voneinander erwarten, was ihre Arbeitshaltung und ihre Werte sind, dann kann es ziemlich holpern. Und es belastet die Organisation zusätzlich zu dem, was sie ohnehin möglicherweise an fachlichen Lernprozessen leisten muss. Hier braucht es so etwas wie eine Organisationsentwicklung, die vom Projektmanagement aktiv initiiert und unterstützt werden muss. Je mehr Gelegenheit für gegenseitigen Kontakt gegeben ist und je offener die Beteiligten ihre Positionen formulieren können, desto leichter kann dieser Aushandlungsprozess verlaufen und desto tiefer können die Bindungen werden, die die Personen zueinander aufbauen. Das Schaffen von guten Kontaktmöglichkeiten verhindert natürlich nicht, dass es in der Zusammenarbeit zu Auseinandersetzungen kommt. Aber wenn Sie den Fokus nicht nur auf die Sachebene sondern auch immer wieder auf die Beziehungsebene legen, können Konflikte aufgedeckt und geklärt werden. Auch das beschleunigt die Implementierung und senkt Projektrisiken.

 

Wie Sie die Teamentwicklung aktiv fördern

Aus ganzheitlicher und gleichzeitig pragmatischer Sicht ist für Projektmanager in der Literatur leider kaum etwas zum Thema Teamentwicklung oder Beziehungsmanagement zu finden. Bislang bleibt es jeder einzelnen ProjektmanagerIn überlassen, sich mit den Einzelaspekten von Stakeholdern, Teamentwicklung und Veränderungen in der Organisation zu beschäftigen. Sie könnten sich bei der Planung Ihres Projekts jedoch eine kleine „Organisationsentwicklungsstrategie“ zurecht legen.

 

Kleine Organisationsentwicklungsplanung für Ihr Projekt

Dazu müssen Sie sich mit folgenden Fragestellungen zu Beginn Ihres Projekts und dann auch immer wieder während des Verlaufs beschäftigen:

  1. Wer soll während des Projekts bzw. nach dem Projekt gut miteinander zusammenarbeiten? Was fehlt hier noch dazu (Fachwissen, Gegenseitiges Kennen, Wertschätzung, Vertrauen, klare Rollenbilder) und was können Sie initiieren?

  2. Welche Gelegenheiten schaffen Sie, damit die richtigen Leute zusammenkommen?

  3. Wie können Sie für regelmäßigen Kontakt sorgen? Und wie können die Leute ggf. auch mal abseits des Fachlichen Informationen austauschen?

  4. Welche Arbeitsbeziehungen werden reduziert oder beendet sein? Wie sorgen Sie dafür, dass Beziehungen offiziell und in Würde beendet werden können?

  5. Mit welchen Methoden können Sie Bedürfnisse und Konflikte transparent werden lassen und damit Lösungsmaßnahmen ermöglichen? Hier eignet sich beispielsweise die Methode Teamcheck aus dem Buch Systemische Werkzeuge für erfolgreiche Projekte.

  6.  Wie planen Sie die Zeit für Beziehungsmanagement in Ihren Projektplan mit ein?

  7. Wenn Sie sich nicht selbst um das Beziehungsmanagement kümmern können (beispielsweise weil das Projekt zu groß ist): wen können Sie damit betrauen?

  8. Mit welchen Argumenten können Sie Geld und ggf. auch Ressourcen locker machen, um Beziehungsmanagement (im Team, Team und Umfeld, Umfeld und Umfeld) auf solide Füße zu stellen?

Mit der Umsetzung dieser Punkte legen Sie für Ihr Projekt die Grundlage für gute Beziehungen zwischen allen Beteiligten und damit auch für mehr Erfolg.

 

Was Sie in Richtung Lenkungskreis tun können

Mit Einführung dieser Maßnahmen ist unter Umständen natürlich noch nicht erreicht, dass Ihr Unternehmen Beziehungsmanagement auch so viel Gewicht beimisst. Das zu glauben wäre vermessen. In meinen Augen ist es eher sinnvoll, einen guten ersten Anfang zu machen. Wie wäre es, wenn Sie beispielsweise im Meilenstein-Reportingeinen Tagesordnungspunkt einbringen, in dem Sie vom Fortschritt der Zusammenarbeit (von Team und ggf. Betroffenen) berichten. Ich könnte mir vorstellen, dass das tatsächlich auf Interesse des Managements trifft. Die Angst, dass Probleme in der Zusammenarbeit zu Verzögerungen oder Projektabbrüchen führt, ist doch allgemein vorhanden. Wenn Sie dazu noch erwähnen, mit welchen Methoden Sie das unterstützen, könnte das eines Tages dazu führen, dass das im Sinne von Best Practice im Unternehmen übernommen würde.

Möglicherweise wird es irgendwann so sein, dass die Beziehungspflege in Projekten kein Stiefmütterchendasein mehr fristen wird. Dann würde vielleicht in zukünftigen Büchern stehen: "A culture that values task accomplishment as well as relationship building."

 

Links

Edgar Schein spricht auf Youtube über "The Humble Inquiry"

Individual Competence Baseline ICB 4.0 der IPMA für ProjektmanagerInnen als Download

Buch Systemische Werkzeuge für erfolgreiches Projektmanagement

Zurück

Copyright 2021 GehrConsulting - Simone Gehr