Das sollten Entscheider:innen wissen, wenn sie mit Change Projekten bestimmte Ergebnisse realisieren wollen

Haben Sie in Ihrem Unternehmen schon einmal ein Projekt beauftragt, nur um am Ende festzustellen, dass die Ergebnisse nicht Ihren Erwartungen entsprachen? Sind Sie anspruchsvoll, wenn darum geht, was für die investierte Zeit und das investierte hinten rauskommt?

Seit über zwanzig Jahren beschäftige ich mich mit Change Management in Organisationen und erlebe immer wieder, dass Potenziale verschenkt werden. Für mich ist es ein großes Ärgernis, so etwas zu sehen. Vor allem, weil vieles vermeidbar wäre. Ich möchte daher einige der wichtigsten Beobachtungen und Lösungsansätze mit Ihnen teilen, damit Sie als Entscheider:in davon profitieren und die Effektivität in Ihrem Unternehmen steigern können.

Am Anfang steht das Outcome-Output-Gap. Es ist überall dort anzutreffen, wo Change-Projekte durchgeführt werden, beispielsweise zu Digitalisierung, KI oder Transformation. Vor allem aber in mittleren und großen Unternehmen.

Was ist ein Outcome, was ein Output? Und wie entsteht das Gap?

Als verantwortliche Managerin oder Manager erwarten Sie einen unternehmerischen Mehrwert von einer Veränderung, ein Resultat, den sogenannten Outcome. Zum Beispiel freie Kapazitäten, schnellere Abwicklung, zufriedenere Kunden oder ein geringerer CO2-Fußabdruck.

Diese Wirkung soll durch den Einsatz bestimmter Mittel, beispielsweise einer neuen digitalen Anwendung, erreicht werden. Die Arbeitsergebnisse, die diese "Tools" nach ihrer Implementierung erzeugen, ist der Output. Dies können z. B. automatisierte Datenbereitstellungen, Reports oder Interfaces sein.

Insbesondere bei Organisations- und Digitalisierungsprojekten lassen sich nun zwei spannende Dinge beobachten:

Nr. 1 Die Vermischung

Outcome und Output werden nämlich gern miteinander vermischt. Projektaufträge und Lastenhefte beschreiben häufig nur den Liefergegenstand des Projekts, aber nicht den erwünschten Outcome. Das wird implizit vorausgesetzt. So als würde allein die Bereitstellung des Mittels schon dafür sorgen, dass sich die Ergebnisse wie von Zauberhand ergeben.

Da die eindeutige Formulierung fehlt, kann man nicht feststellen, ob alle Mit-Entscheider:innen wirklich die selbe Erwartung an den Outcome haben. Man kann nicht messen, ob und wann das finale Ergebnis erreicht ist. Und es ist auch nicht transparent, unter welchen Voraussetzungen der gewünschte Effekt wirklich erreicht werden kann. Ist das gewählte Mittel wirklich allein in der Lage, den Outcome zu erzeugen? Oder was braucht es dazu noch? Das sind schlechte Voraussetzungen für einen wirklichen Erfolg.

Nr. 2 Die Verschiebung

Zweitens kann sich der Fokus im Laufe eines Projekts von Outcome hin zu Output verschieben. Insbesondere, wenn der Outcome vorher nicht klar benannt wurde. Und das geht so:

1. Am Anfang ist der Fokus auf den Outcome sehr hoch. Das Management beschäftigt sich ausgiebig mit dem Problem, der Zielsituation und mit der Entscheidung für das Mittel, das am besten die erwarteten Verbesserungen bringen soll. Dann geschieht das Paradoxe.

2. Mit dem Start des Projekts sinkt die Aufmerksamkeit des Managements, da es „jetzt in die richtigen Bahnen gebracht ist“ und es viele andere dringende Aufgaben für das Management gibt.

3. Gleichzeitig beginnt das Projekt, an der Lieferung des gewünschten Projektgegenstands zu arbeiten. Im Laufe der Zeit kommen immer mehr unvorhergesehene Details und Arbeitspakete hinzu. Die Ressourcen werden knapper, die Zeit drängt. Schließlich muss der Projektumfang angepasst werden, um die Deadline einhalten zu können. Damit verschiebt sich der Fokus immer mehr in Richtung Output, nämlich von Projektseite die (minimal benötigte) Funktion zu liefern, damit man fertig wird. Sobald sich beispielsweise die digitale Anwendung bedienen lässt und die Anwender geschult sind, ist die Pflicht des Projekts erledigt.

4. Am Ende haben Sie ein (mehr oder weniger fertiges) Tool, mehr aber nicht. Die Arbeit ist nicht einfacher, die Kunden nicht glücklicher, es werden keine Kapazitäten frei. Zwischen der Erwartung (Outcome) und dem Output des implementierten Tools liegt ein Gap.

Was sind die Folgen?

So ein Gap kann schwerwiegende Nachteile nach sich ziehen. Weil es hinterher unheimlich schwer ist, auf das eigentliche Ziel der ganzen Sache aufzuschließen, denn:

• wenn noch nicht alles glatt läuft, ist schnell ein negativer Eindruck entstanden.
• eine schon bestehende Veränderungsskepsis kann sich verstärken. So nach dem Motto: „haben wir doch schon wieder vorher gewusst, dass das nichts taugt.“
• die Spannung ist raus und eventuell hat sich auch schon das Projekt aufgelöst, so dass es schwierig wird, Kapazitäten für Nacharbeiten zu blocken.
• es werden möglicherweise Mehrkosten fällig, die vorher nicht eingepreist waren.
• es gibt vielleicht sogar schon wieder Gegentendenzen im Managementkreis im Sinne von „das funktioniert nicht, nehmen wir was anderes“.

Wichtig für Sie

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es zentral wichtig ist, zwischen Outcome und Output zu unterscheiden und beide vor Projektbeginn klar zu benennen. So vermeiden Sie eine Vermischung. Und insbesondere als Unternehmensverantwortliche:r sollten Sie Ihren eigenen Fokus und den Ihrer Organisation fest auf den erwarteten Outcome halten.

Wie Sie im Detail vorgehen können und mehr zum Outcome-Output-Gap zeige ich in den kommenden Beiträgen. Bleiben Sie dran.