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Das sollten Entscheider:innen wissen, wenn sie mit Change Projekten bestimmte Ergebnisse realisieren wollen
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Das sollten Entscheider:innen wissen, wenn sie mit Change Projekten echten Mehrwert realisieren wollen

Haben Sie in Ihrem Unternehmen schon einmal ein Projekt beauftragt, nur um am Ende festzustellen, dass die Ergebnisse nicht Ihren Erwartungen entsprachen? Sind Sie anspruchsvoll, wenn es darum geht, was für die investierte Zeit und das investierte Geld hinten rauskommen soll?

Seit über zwanzig Jahren beschäftige ich mich in verschiedenen Rollen mit Change Management in Organisationen und erlebe immer wieder, wie Potenziale verschenkt werden. Für mich ist es ein Ärgernis, so etwas zu sehen. Vor allem, weil vieles vermeidbar wäre. Ich möchte daher einige der wichtigsten Beobachtungen und Lösungsansätze mit Ihnen teilen, damit Sie als Entscheider:in davon profitieren und die Effektivität in Ihrem Unternehmen steigern können.

Den Anfang macht das Outcome-Output-Gap, die Schere zwischen dem erwünschten Mehrwert und dem realen Ergebnis. Dieses Gap ist überall dort zu finden, wo Veränderungsprojekte durchgeführt werden, sei es im Rahmen der Digitalisierung, der kulturellen Transformation oder auch bei großen Prozessveränderungen. Sie ist vor allem in mittleren und großen Unternehmen zu beobachten.

 

Was Sie zu Outcome und Output wissen sollten

Wenn Sie als verantwortliche Managerin oder Manager eine Veränderung beauftragen, dann erwarten Sie sich üblicherweise einen unternehmerischen Mehrwert davon, ein Resultat, das relevant für die Weiterentwicklung des Unternehmens ist. Zum Beispiel geht es um Attraktivität für Fachkräfte und Mitarbeiterbindung, schnelleren Service am Markt, finanzielle Freiheit oder zufriedenere Kunden. Das ist der sogenannte Outcome.

Diese Wirkung soll durch den Einsatz bestimmter Mittel, beispielsweise einer neuen digitalen Anwendung oder eines neuen Prozesses erreicht werden. Die Arbeitsergebnisse, die diese Aktivitäten nach ihrer Implementierung erzeugen, sind der Output. Im Falle einer neu eingeführten KI werden beispielsweise automatisiert Briefe und Texte erzeugt. Bei Kulturtransformationen können das dezidierte Workshops und geänderte Führungsprozesse wie z. B. eine andere Form von Mitarbeiterdialog sein.

Insbesondere bei Organisations- und Digitalisierungsprojekten lassen sich nun zwei spannende Dinge beobachten:


Nr. 1 Die Vermischung von Outcome und Output

Outcome und Output werden nämlich gern miteinander vermischt. Projektaufträge und Lastenhefte beschreiben häufig nur den Liefergegenstand des Projekts, das die Veränderung umsetzen soll, aber nicht den erwünschten Outcome. Das wird oft implizit vorausgesetzt. So als würde allein die Bereitstellung des Mittels schon dafür sorgen, dass sich die Wirkung und damit die Erzeugung des Mehrwerts für das Unternehmen wie von Zauberhand ergeben.

In Digitalisierungsprojekten geht es dabei häufig darum, die Software bereitzustellen und die Anwender:innen zu schulen. Doch bevor es tatsächlich in die Etablierung von Abläufen im Alltag geht, wenn eventuell auch organisatorische Änderungen nötig wären, um die Software in vollem Umfang zu nutzen, enden die Projekte häufig. Das führt zu Enttäuschungen auf allen Seiten, vor allem bei den Auftraggeber:innen. Denn die eigenen, ursprünglichen Erwartungen wurden ja doch nicht ganz erfüllt.

Aber was waren eigentlich die Erwartungen an die Wirkung, den Nutzen und das Endergebnis des ganzen Aufwands? Ohne eine konkrete Formulierung einer Erwartung an den Outcome in der Strategie- bzw. Planungsphase der Veränderung kann man nicht feststellen, ob alle Mitentscheider:innen wirklich genauso denken. Ohne Bezug auf den Outcome kann man nicht messen, ob und wann das Endergebnis erreicht wird. Und es wird auch nicht transparent, unter welchen Bedingungen die gewünschte Wirkung tatsächlich erreicht werden kann. Ist das gewählte Mittel wirklich allein in der Lage, den Outcome zu erzeugen? Oder was braucht es dazu noch? Das sind schlechte Voraussetzungen für einen wirklichen Erfolg.

 

Nr. 2 Gefahr der Fokusverschiebung

Zweitens kann sich der Fokus im Laufe eines Projekts von Outcome hin zu Output verschieben. Insbesondere, wenn der Outcome vorher nicht klar benannt wurde. Und das geht so:

1. Am Anfang ist der Fokus auf den Outcome sehr hoch. Das Management beschäftigt sich ausgiebig mit dem Problem, der Zielsituation und mit der Entscheidung für das Mittel, das am besten die erwarteten Verbesserungen bringen soll. Dann geschieht das Paradoxe.

2. Mit dem Start des Projekts sinkt die Aufmerksamkeit des Managements, da es „jetzt in die richtigen Bahnen gebracht ist“ und es viele andere dringende Aufgaben für das Management gibt.

3. Gleichzeitig beginnt das Projekt, an der Lieferung des gewünschten Projektgegenstands zu arbeiten. Im Laufe der Zeit kommen immer mehr unvorhergesehene Details und Arbeitspakete hinzu. Die Ressourcen werden knapper, die Zeit drängt. Schließlich muss der Projektumfang angepasst werden, um die Deadline einhalten zu können. Damit verschiebt sich der Fokus immer mehr in Richtung Output, d. h. aus Projektsicht die (minimal notwendige) Funktionalität zu liefern, um das Projekt abzuschließen. Sobald z. B. die digitale Anwendung genutzt werden kann und die Nutzer geschult sind, ist das Projekt abgeschlossen.

4. Am Ende haben Sie einen (mehr oder weniger fertigen) Lieferumfang aus dem Projekt, mehr aber nicht. Die Arbeit ist nicht einfacher, die Kunden nicht glücklicher, es werden keine Kapazitäten frei. Zwischen der Erwartung (Outcome) und dem Output des implementierten Tools liegt tut sich eine Lücke auf, das Gap.


Was sind die Folgen?

So ein Gap kann schwerwiegende Nachteile nach sich ziehen. Weil es hinterher unheimlich schwer ist, auf das eigentliche Ziel der ganzen Sache aufzuschließen, denn:

  • wenn noch nicht alles glatt läuft, ist schnell ein negativer Eindruck entstanden.
  • eine schon bestehende Veränderungsskepsis kann sich verstärken. So nach dem Motto: „haben wir doch schon wieder vorher gewusst, dass das nichts taugt.“
  • die Spannung ist raus und eventuell hat sich auch schon das Projekt aufgelöst, so dass es schwierig wird, Kapazitäten für Nacharbeiten zu blocken.
  • es werden möglicherweise Mehrkosten fällig, die vorher nicht eingepreist waren.
  • es gibt vielleicht sogar schon wieder Gegentendenzen im Managementkreis im Sinne von „das funktioniert nicht, nehmen wir was anderes“.

 

Fazit

Wenn Sie als Entscheider:in wirklich effektive und nachhaltige Veränderungen erzielen wollen, müssen Sie von Anfang an darauf achten, dass der von Ihnen erwartete Nutzen der Veränderung, der Outcome, klar definiert ist.

Dabei ist es hilfreich, klar zu unterscheiden zwischen dem Output, der durch ein neues Werkzeug oder einen neuen Prozess erzeugt wird, und dem, was final damit erreicht werden soll. Denn das ist der Mehrwert.

Sobald die Ausrichtung am Mehrwert während der Projektarbeit zu erodieren beginnt, seien Sie der- oder diejenige, die die Organisation immer wieder auf den Pfad des gewünschten Outcomes zurück führt.

 

Wie Sie im Detail vorgehen können und mehr zum Outcome-Output-Gap zeige ich in den kommenden Beiträgen.

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